전략적 CSR과 어댑티브 파트너십 (한국경영학회) 유튜브 텍스트 추출

전략적 CSR과 어댑티브 파트너십 (한국경영학회) 유튜브
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참석자 1 00:10
네 안녕하십니까? 제1회 대한민국 사회적 가치 페스타에 오신 여러분들을 모두 환영합니다.
이번 세션은 한국경영학회가 주관하는 익스퍼트 세션 전략적 CSR과 어댑티브 파트너십 세션이 진행됩니다.
저는 이번 세션 사회를 맡은 인천대학교의 김창입니다.
인사드리겠습니다. 반갑습니다. 이번 세션에서는 최근 우리나라에서 굉장히 주목을 많이 받고 있죠.
그래서 크로스 섹터 파트너십의 양적 그리고 질적 발전에 기여할 수 있는 지식 콘텐츠를 생산하기 위해서 두 편의 이제 기조 발표와 그리고 패널 토론이 준비되어 있습니다.
지금 많이 와 계시고 자리도 이제 꽉꽉 차 있고 또 뒤에도 서 계시는데 부디 저희 세션이 끝날 때까지 자리를 찾아주시고 그리고 박수도 많이 해 주시기 바랍니다.
이번 세션의 파트너는 저희 한국경영학회입니다.
지금 한국경영학회에서 이번 세션과 그리고 저희 사회적 가치 페스타를 축하해 주기 위해서 전 현직 한국경영학회 회장님들이 많이 와 계십니다.

참석자 1 01:15
먼저 김현성 회장님을 모시고 저희 이 환영사를 들어보는 시간을 갖도록 하겠습니다.
큰 박수로 맞아주시기 바랍니다.

참석자 2 01:30
네 아 반갑습니다. 안녕하십니까? 저는 한국경영학회 회장 맡고 있는 김연성 교수라고 합니다.
이렇게 자리에 많이 참석해 주셔서 감사드립니다.
네

참석자 2 01:47
이 행사를 준비하는 과정에서 대한상공회의소와 상의를 많이 하면서요.
어떤 일을 하면 좋을까 어떤 주제로 이런 학술 세션을 하면 좋을까 이런 고민을 했었는데요.
제 머릿속에 떠오르는 한 분이 있었습니다. 그분께 한번 부탁을 드리면 멋진 어레인지가 되지 않을까 이렇게 생각을 했는데 역시나 아 우리의 기대에 부응하게 이렇게 잘 준비를 해 주셨는데 이따 말씀 어 소개하겠습니다만 한양대학교 신현상 교수님이 고생을 많이 하셨습니다.
다시 제가 소개하겠습니다. 네 그리고 조금 전에 우리 김창희 교수님이 소개를 하셨는데 김창희 교수님은 저희 학회에 주니어 위원회 위원장을 맡고 있습니다.
그래서 오늘 정말 사회로서는 너무 적입니다. 저희 앞줄에 있는 몇 분 빼고는 전부 저희들이 보기에는 송구하지만 주니어로 보이셔서 너무 적절한 오늘 사회가 아니었나 이렇게 생각이 됩니다.
그리고 조금 이따가 우리 학회에 이 행사를 축하해 주시기 위해서 축사를 두 분께 부탁을 드렸는데요.

참석자 2 03:00
제가 60 9기입니다. 저희 한국경영학회가 69기가 됐고요.
68기 제 앞에 회장을 하신 김재구 회장님 오셨습니다.
네 그리고 그 앞에가 육십 7기 예 한상만 회장님 와 계셨습니다.
그리고 제 다음이 70기 내년부터 하실 양희동 회장님 이렇게 오셨습니다.
굳이 그 외에도 많이 계시지만 굳이 이렇게 말씀을 드린 것은 오늘 이 행사의 무게와 중요도에 대해서 한국경영학회에서 매우 뜻깊게 생각하고 있음을 대변하기 위해서 몇 분 소개해 올렸고요.
그 외에도 저 수석 부회장 맡고 계신 정현승 교수님이 수업으로 이제 가셔야 되는데 지금 못 가고 있는데 한번 인사드리도록 하겠습니다.
예 제가 드릴 말씀은 이제 중요한 말씀은 다 드린 것 같고요.
오늘이 페스타 아니겠습니까? 페스타 발음이 괜찮은지 모르겠는데요.
페스타가 축제입니다.

참석자 2 04:17
여러분 오늘 학술 축제를 이 자리에서 하게 되는데 그렇게 하게 된 계기가 오늘 이 행사에 여기에 보시면은 공동 주관에 한국경영학회가 있어서 이렇게 같이 하게 됐음을 말씀드립니다.
오늘 주제 발표와 토론은 아마 그 어느 때보다도 중요한 계기가 되리라고 생각이 되고요.
여러분들 어떻게 하면 기업이 하시는 일 또 사회에서 필요하시는 일이 학술적으로 학문적으로 그리고 산학 협력을 통해서 정말 새로운 가치를 창출할 수 있을까에 대해서 논의하는 중요한 자리가 되겠습니다.
그래서 제가 일부러 소개는 안 드렸습니다만 이제 보실 텐데 발표하실 기업에서 오신 분들의 주옥 같은 발표를 잘 들어주시고요.
그에 대해서 저희들한테 피드백을 주시면 한국경영학회에서 올해뿐만 아니라 아마 내년에도 그 이후에도 계속적으로 이런 학술 활동과 또 사회에 기여하는 가치를 창출하는 활동을 같이 할 수 있지 않을까 이렇게 생각이 됩니다.

참석자 2 05:26
네 이렇게 감사 말씀드리면서요. 어 특히 죄송한 게 뒤에 서 계신 선생님들 너무 죄송하게 생각하고요.
예 끝까지 자리에 함께해 주시기를 부탁의 말씀 올리겠습니다.
감사합니다.

참석자 1 05:41
따뜻한 환영사를 해주신 김현성 회장님께 다시 한 번 큰 박수 부탁드리겠습니다.
네 이제 원래 지금 제가 이제 오신 귀빈들을 소개를 시켜 드려야 되는 타이밍인데 저희 회장님께서 제 지금 전체 사회 분량의 약 한 삼십 퍼센트를 가져가셨습니다.
이제 그럼 바로 저희가 이제 빠른 진행을 위해서 축사를 두 분 모셔볼 텐데요.
먼저 전 사회적 기업 진흥원장을 역임하셨고 또 전대 저희 한국경영학회장을 역임하셨던 네 저희 김재구 교수님 네 김재우 교수님을 모시고 축사를 들어보겠습니다.
큰 박수 부탁드립니다.

참석자 3 06:27
네 감사합니다. 정말 자리를 가득 메워주신 분들의 열기를 보니까 우리 사회적 가치 페스타가 이렇게 개최되는 의의를 다시 생각나는 것 같습니다.
조금 전에 말씀 주신 것처럼 저는 작년도에 경영학회 회장을 역임하기도 했지만 축사는 사회적기업진흥원장 전임 원장으로 해주기를 원하셨더라고요.
저는 2012년 그때 처음 거의 공공기관이 처음 이게 생겼을 때 12년부터 15년 사이에 한 3년여 원장으로 이렇게 섬길 수 있는 그런 특권을 가졌는데요.
그때 가장 큰 힘이 됐던 것이 바로 여러분들과 같이 우리 기업가적인 정신을 가지고 있지만 소셜 미션에 대해서 생각하고 이 시대에 가장 가난하고 어려운 사람들 약한 사람들이 느끼는 그 고통 우리 경영학 하시는 분들이 많잖아요.
페인 포인트라고 하는 그 고통을 남의 것이 아니라 나의 거라고 생각할 수 있는 그런 분들이 사회적 기업가로 이렇게 섰다는 것이 굉장히 가슴이 뛰었습니다.

참석자 3 07:29
저는 그 이후에 퇴임하고도 제 집이 마침 서울 숲 근처인데 당시에 그 사회적 기업 소셜벤처를 선도하던 지금은 그 사람들도 다 마흔이 넘었네요.
이제 막 서른이 되기 전이거나 갓 넘은 친구들이었는데 우리 또 소셜 벤처 클러스터 이런 거를 가지면 좋겠다 그랬더니 그 친구들이 정부나 진흥원에서도 도와준 건 없습니다.
그 기업과 그분들이 스스로 지금과 같은 이런 성수동의 변화를 일구어냈는데 정말 소백이라는 행사를 기업 측에서도 좀 주도해서 해 주셨고 이제 대안 상이라고 하는 기업 전체를 포괄하고 또 정부 이게 사회가 함께 할 수 있는 사회적 가치 페스타로 발전할 수 있어서 너무나 감사합니다.
오늘 발표해 주실 기업분들의 말씀을 잘 새겨서 더 큰 임팩트를 만들 수 있도록 함께 나가면 좋겠습니다.
대단히 감사합니다.

참석자 1 08:27
네 가슴이 따뜻해지시는 축사를 해 주신 저희 김재구 회장님께 다시 한 번 큰 박수 부탁드립니다.
네 저희 축사를 하실 분이 너무 사실 많이 남아 있긴 한데요.
한 분만 축사를 더 들어보도록 하겠습니다. 전임 한국경영학회장을 지내신 한상만 교수님을 모시고 축사를 들어보도록 하겠습니다.
큰 박수를 부탁드립니다.

참석자 4 08:54
오늘 처음으로 열리는 대한민국 사회적 가치 페스타가 참 큰 의미가 있는 것 같습니다.
그중에서도 한국경영학회 김현성 회장님께서 이렇게 적극적으로 동참해서 함께 이 대한민국 사회적 가치 페스타를 공동 기관으로 주관하시는 거는 굉장히 중요하다고 생각을 합니다.
지금 슬로건을 보면 지속 가능한 내일을 위한 협력입니다.
그러니까 어떻게 하면 이 협력에 대해서 우리가 연구자들 여기 계신 학자들 또 기업에 계신 전문가들 함께 얘기하면서 오늘 풀어보는 그런 시간인데요.
전략적 CSR과 어댑티브 파트너십입니다. 내용을 더 자세하게 들어봐야지 거기에 핵심적인 내용들을 우리가 알 수 있겠지만 결국 우리가 지향하는 그 협력의 방향은 사회적 가치 생태계를 어떻게 구축할 수 있을까입니다.
지금 현재는 아 우리가 좀 더 내로우하게 사회적 기업을 중심으로 한 가치 생태계 까지는 좀 와 있는 것 같습니다.

참석자 4 09:58
그러나 지금 오늘 이제 이거를 행사를 만드신 최태원 회장님이나 이런 분들이 갖고 계시는 비전을 보면 좀 더 그것보다 더 넓게 사회적 가치 구축을 위해서는 사회적 가치 자체의 어떤 그런 생태계가 필요하다.
이것은 꼭 사회적 기업만이 아니다. 대기업이라든지 중견기업 중소기업 벤처기업 it 기업 여러 기업들이 각자가 지금 하고 있는 가치 생태계 안에서 사회적 가치를 창출해 낼 수 있는 생태계가 구축돼야 되고 거기서 끝나서는 안 되고 사회적 가치의 생태계의 경쟁 역량이 구축돼야 된다 그래야지만 거기서 가치가 창출되고 지속 가능하고 이것이 지속 가능한 내일을 위한 협력의 어떻게 보면 이제 비전의 모습이라고 생각이 듭니다.
그래서 오늘 이 자리가 저는 굉장히 중요하다고 생각되는 것이 전략적 CSR은 바로 사회적 가치 생태계와 연계돼야 합니다.

참석자 4 10:54
전략적 CSR이 사회공헌하는 기업의 어떤 비용을 지출하는 어떤 사업부 이런 식으로 접근해서는 절대 해결될 수 없는 비전이라고 생각이 들고 그것이 아니라 이 전략적 CSR이 사회적 가치 생태계와 어떻게 연계될 것이냐를 우리가 논하고 거기에 어댑티브 파트너십이라는 것이 아마도 중요한 역할을 하지 않을까 하는 생각을 합니다.
이 자리를 만들어주신 우리 김현성 회장님 그리고 이 자리를 전체적으로 주관하시는 신현상 한양대학교 교수님 정말로 감사드리고 오늘 이 자리가 정말 앞으로 그런 사회적 가치 생태계 구축의 좋은 계기가 돼서 많은 연구가 나오기를 기대해 봅니다.
이 자리에 함께해 주신 많은 빈 귀빈분들께 감사드립니다.
감사합니다.

참석자 1 11:50
네 CSR의 중요성과 그리고 관련된 지금 현재 기대를 더욱더 증폭시켜 주신 저희 한상만 전임 회장님께 다시 한 번 큰 박수 부탁드리겠습니다.
네 저희 한국경영학회 이제 전 현직 회장님들이 모두 자리하셔 가지고 환영사와 축사를 해 주셔서 그 어느 때보다 열기가 달아오고 있는 것 같습니다.
이제 두 분의 기조 발표를 모시고 이제 기조 발표를 들어볼 때가 됐는데요.
첫 번째 발표로는 지금까지 여러 번 소개되신 한양대학교 신현상 교수님께서 나오셔서 전략적 CSR의 개념과 글로벌 우수 사례 등에 대해서 발표를 해 주시겠습니다.
큰 박수로 연사님을 맞이해 주시기 바랍니다.

참석자 5 12:31
오늘 전략적 CSR과 어댑티브 파트너십에 대해서 말씀드릴 한양대학교 신현상 교수입니다.
저는 지금 한양대학교에서 총장 직속 글로벌 사회혁신단 단장을 맡고 있고요.
또 이제 스탠퍼드 소셜 이노비션 리뷰 한국어판을 발간 한양대에서 지난 6년 동안 해왔습니다.
그래서 저희 이제 글로벌 사회혁신단에서 지금 여러 가지 일을 하고 있는데요.
여기 경영학회 세션 기획도 저희가 같이 좀 도와서 하고 있고요.
또 이제 이따가 부스 가보시면 스탠퍼드 소셜 이노베이션 리뷰 한국어판 그 부스가 있습니다.
거기도 한 번씩 가보시면 좋을 것 같고 또 저희 산하에 컬렉티브 임팩트 센터라고 있는데요.
저희 센터에서 또 이 지금 운영을 다 도와주고 계셔 가지고요.
저희가 그래도 이번에 좀 기여를 하게 돼서 굉장히 감사하게 생각을 하고 있습니다.

참석자 5 13:16
한국의 지세대 젠지라고 얘기를 하죠. 제 지제너레이션 기업에 대한 인식 조사를 해봤습니다.
여기 보시는 것처럼 기업이 누구의 이익을 중요하게 생각을 하는가 까만색이 그렇다라고 대답을 한 건데요.
보시면 경영자의 이익을 중요하게 고려한다. 77% 그리고 주주의 이익을 중요하게 생각한다.
56% 고객과 사회는 33퍼센트 세 명 중에 한 명 정도만 그렇다라고 얘기를 했고요.
좀 더 놀라운 것은 제일 오른쪽에 있는 내용입니다.
기업이 진실을 말할 것이라고 생각한다. 10 퍼센트만 그렇게 얘기를 했는데요.
이런 어떤 기업에 대한 어떤 신뢰가 지금 바닥이다.
특히 이런 미래 세대에게 바닥인데요. 이게 저희 한국경영학회의 페인 포인트이기도 한 것 같습니다.
저희가 어떻게 하면 이런 다시 한 번 신뢰와 평판을 올릴 수 있을까를 고민을 해야 될 것 같은데요.
한 가지 좋은 소식은 희소하면 가치가 있다.

참석자 5 14:09
신뢰가 굉장히 희소한 자원이기 때문에 앞으로 점점 더 이런 신뢰와 평판을 얻기 위해서 기업들은 어떻게 보면 더 투자를 할 유인이 생길 거고요.
그 관점에서 보면 CSR 담당자들이 앞으로 할 일이 굉장히 많을 거다라고 저희가 생각을 할 수 있는 것 같습니다.
전략적 CSR 얘기를 하기 전에 전략에 대해서 좀 생각을 해 보겠습니다.
고대 그리스어 스트라테고스에서 나온 단어인데요.
장군의 기술을 의미한다고 합니다. 오늘날은 굉장히 다양한 분야에서 전략이라는 말을 쓰고 있는데요.
공통적으로 어떤 공통점을 찾아본다면 목표가 있고요.
그 목표를 달성하기 위해서 어떤 수단을 활용하는 것을 우리가 전략이라고 얘기를 한다고 볼 수 있겠습니다.
기업 경영에서는 장세진 교수님께서 정리하신 것이 제한된 경영 자원 수단이죠.
을 활용해서 목표 기업의 경쟁 우위를 창출하고 유지해서 결국은 기업 가치를 극대화한다라는 어떤 것을 경영 전략이라고 얘기할 수가 있는데요.

참석자 5 15:00
여기서 한 가지 우리가 잊으면 안 되는 것은 전투가 아니라 전쟁이다라고 얘기할 수가 있겠습니다.
낙동강 전투도 중요하겠지만요. 사실은 큰 전쟁 6.25 전쟁에서 어떤 전투는 이길 수도 있고 어떤 전투는 질 수도 있겠죠.
하지만 굉장히 핵심적으로 중요한 전투들이 있고요.
더 중요한 건 전쟁을 이기는 건데요. 전략이라는 건 좀 더 그런 높은 차원에서 그리고 장기적인 관점에서 봐야 된다는 그런 의미가 내포되어 있다고 볼 수가 있겠습니다.
경영학에서 우리는 선택과 집중을 많이 강조하는데요.
물론 중요하지만 큰 그림 빅피처를 놓쳐서는 안 되겠다라고 말씀드릴 수 있겠습니다.
전략적 CSR에 대해서는 이 비스트아나란 애달 저너러브 매니지먼트 스터디즈의 2020년도에 나온 논문인데요.
여기 보시는 것처럼 기업의 어떤 액션 액티비티 중에는 이제 CSR 기업의 사회적 책임을 사회공헌을 위한 활동들이 있고요.
CFP는 파이낸셜 퍼포먼스입니다.

참석자 5 15:50
재무적인 어떤 가치를 만들어내기 위한 활동이 있는데 거기에 접점이 있다 이 접점이 바로 스트레디직 CSR 전략적 CSR의 영역이다라고 이야기를 하고 있습니다.
사회적 가치와 재무적 가치를 동시에 높이는 CSR을 의미하는 건데요.
그래서 메귤리암스 시겔 2001년도 논문에서는 이 CSR이라는 게 그냥 돈을 쓰는 것에 그치는 게 아니고 사실은 기업 가치를 높이고 주주 가치의 극대화 이제 배치되지 않는다라고 이야기를 하고 있고요.
또 다들 아시는 포터 크레이머 CSV 개념에서는 경제적 가치와 사회적 가치를 통합적으로 추구할 수 있다라고 이야기를 하고 있습니다.
라고비아에 2010년도 저널로 퍼블릭 팔러시앤 마케팅 논문에서는요.
이 CSR의 효익에 대해서 이야기를 하고 있는데요.
기업 가치가 증대되고 우수 직원을 채용하고 유지할 수 있고 고객 획득 유지에 도움이 되고 비용 절감할 수 있다.

참석자 5 16:36
특히 기업에게는 위기가 많이 올 수가 있는데요. 그때 이런 좋은 평판이 보험 역할을 할 것이다.
그래서 이런 CSR이 경제적 가치가 있다라고 이야기를 하는데 여기서 굉장히 중요한 포인트는요.
여기서 얘기하는 경제적 가치들은 굉장히 롱텀에서 봤을 때 가치가 보이는 거고요.
또 하나는 굉장히 인비저블하다. 인텐저블한 그런 에셋들을 우리가 키워나가는 것이다라고 얘기를 할 수가 있는 것 같습니다.
비스와나다의 2020년도 논문에서는 전략적 CSR의 4가지 작동 메커니즘에 대해서 이야기를 하고 있는데요.
혁신 역량 강화 기업 리스크 감소 이해관계자들과의 관계 강화 그리고 기업 이미지 향상 및 평판 제고 이 네 가지를 이야기를 하고 있습니다.
다시 한 번 우리가 볼 수 있는 것은 여기서 얘기하는 경제적 가치는 단기적인 이익을 내자는 것이 아니고요.
장기적으로 우리가 경제적 가치를 만드는 것을 의미한다는 것이고요.
그런 관점에서 우리가 전략적 CSR을 비시장 전략이라고도 이야기를 합니다.

참석자 5 17:26
그리고 파이낸셜 타임스에서 정의한 바에 따르면은 이런 나마켓 스트레디지 비시장 전략의 어떤 종속 변수 목표 변수는 결국은 보이지 않는 자산 기업의 평판이다라고 이야기를 하고 있습니다.
그래서 우리가 어떤 CSR을 잘하면은 전략적 CSR이 말하는 것처럼 우리가 잘 한다면은 굉장히 좋은 효과를 얻어낼 수 있는 건 알겠는데 이 스마트하게 하는 것이 들어가는 순간 사실은 굉장히 페인 포인트가 있습니다.
진정성에 대한 의심을 받는다는 것인데요. 사실은 2013년 14년 15년 그때쯤에서 한국에서도 CSV 열풍이 한때 일었던 적이 있었습니다.
근데 그때 이제 한참 막 어떤 임원도 만들고 CSV 실도 만들고 그러면서 기업들이 적극적으로 받아들였는데 왜 지금은 다 없어졌을까 다 없앴다기보다는 좀 많이 위축이 된 거죠.
위축이 됐을까 생각을 해보면 이런 어떤 CSR 프로젝트를 쭉 눌러놓고 여기서 어떤 게 돈이 되는 거지 그걸 찾고요.

참석자 5 18:20
그래서 그걸 가지고 이렇게 갈라내고 그래서 그걸 해 봐도 사실은 그 어떤 돈이 되는 프로젝트조차도 시간이 오래 걸리는 그런 프로젝트들이다 보니까 2 3년 있다가 이제 기업에서 그런 리더십에서 너희 뭐 돈 벌 수 있다고 그러는데 어디 있어라고 얘기했을 때 아직 없어요라고 얘기를 할 수밖에 없었던 거죠.
그래서 이제 결국 그것이 어떻게 보면 더 전통적인 CSR로 돌아가는 그런 계기가 되기도 했었는데요.
어쨌든 간에 이런 스크리닝 기준에 재무적 이익 특히 단기적인 재무적 이익 기준이 들어가면 상당히 왜곡될 수가 있다라는 것을 우리가 알 수가 있겠고요.
이런 것들에 대해서 이제는 정보가 굉장히 접근성이 높기 때문에 소비자들이 반감을 표출할 수 있기 때문에 이런 진정성을 어떻게 얻을 것인가가 굉장히 중요한 부분이라고 얘기할 수가 있겠습니다.
기존의 논문들을 좀 살펴보면요. 세남 바타차라야 논문에서는 CSR이 고객에게 좋은 어떤 영향을 미친다 고객 구매에 영향을 미친다라고 얘기를 하고 있고요.

참석자 5 19:09
루 바타차라는 논문에서는 고객 만족을 높여서 기업 가치에 긍정적 효과가 생긴다는 것을 보이고 있는데요.
여기서 좀 재미있는 거는 제품 품질이 좋고 혁신 역량이 높은 기업이 CS를 하면은 기업 가치에 긍정적 효과가 있지만 그렇지 못한 기업이 제품은 이제 그지같이 만들면서 CSR를 열심히 하면은 별로 이렇게 오히려 악영향이 있을 수도 있다라는 이야기를 하고 있습니다.
CSR은 리스크를 줄이고 또 이제 종업원의 성과에도 영향을 주니까 기업 가치 영향이 좋은 효과가 있을 텐데요.
여기서 재미있는 거는 이기적 동기를 가지고 하는 그램 CSR 프로그램은 오히려 역풍 으로 이어질 수 있다.
영국의 캐드베리 초콜릿 회사인데요. 스포츠 포스쿨 프로그램을 합니다.

참석자 5 19:44
초콜렛은 기본적으로 아이들의 어떤 비만 그리고 어떤 성인병을 가져오는 그런 효과가 있기 때문에 우리가 초콜렛을 팔아서 얻은 이익으로 아이들의 어떤 운동을 할 수 있는 시설을 우리가 만들어주고 운동 기구를 보급하겠다라는 프로그램인데요.
취지는 되게 좋았습니다만 결국 역풍이 불어서 CEO가 대국민 사과를 하게 됩니다.
내용을 살펴보니 5파운드짜리 그러니까 한 8천 원 정도 되는 농구공을 하나 기부하려면 토큰을 90개를 모아야 되는데 38파운드 어치의 초콜릿 20kg 정도의 초콜릿을 먹어야 되는 거고 2만 칼로리 천 그 지방을 섭취한다는 의미인데 이 부모들이 이제 열이 받으신 거죠.
그래서 이런 일도 있을 수 있다라는 거고요. CSR CSI 기업 가치의 관계를 좀 굉장히 큰 데이터로 분석한 강에 달 논문이 있습니다.
4500개 회사 19년의 데이터니까요. 거의 10만 개의 데이터 포인트를 분석을 했는데요.

참석자 5 20:34
그 결과가 굉장히 약간 쌀로 밥 짓는 소리입니다. CSR을 잘하면 기업 가치가 올라간다.
그런데 씨에스아이 그러니까 코프의 소셜 리스판서빌리티죠.
어떤 사고를 쳐놓고서는 이걸 덮으려고 세셀을 하면 효과가 없다 그래서 그거를 이렇게 열심히 분석을 해 가지고 나온 결론이 좋은 기업인 척하지 말고 좋은 기업이 되어라입니다.
그렇다면은 이런 비즈니스들도 있죠. 예를 들어서 술 만드는 회사 담배 만드는 회사 도박 회사들은 그러면 CS를 하지 말라는 얘기냐 근데 이에 대해서 굉장히 또 재미있는 논문이 있습니다.
윤에달은 이제 카이스트 윤여선 교수님의 저널로브 컨스머 사이클러지 논문인데요.
이렇게 나쁜 평판을 가진 회사는 물론 CSR을 하면은 진정성에 영향을 미친다 그래서 부정적인 효과를 가져올 수 있는데 이때 임팩트를 강조한다면은 진정성을 인정받을 수 있다라고 이야기를 합니다.
예를 들어서 담배 회사인데요.

참석자 5 21:25
당연히 어른들의 폐를 망가뜨리고 있지만 그 수익을 바탕으로 CSR을 하는데 예를 들어서 폐 기형의 아이들을 1년에 100명씩 수술을 해주겠다.
처음에는 사람들이 안 믿겠죠. 담배 더 팔려고 그러는 거 아니냐 생각을 하겠지만 그래도 이거를 5년 하고 10년을 하면은 100명이 이제 열심히 일하면 천 명이 되겠죠.
그러면 그 아이들 중에 어떤 아이들은 대학도 가고요.
회사도 취직을 하고 그러면서 누군가는 또 온라인에 올릴 수도 있겠죠.
덕분에 굉장히 내 삶이 바뀌었다 이런 것들에 대해서 사람들은 진정성을 인정해 준다는 거죠.
결론적으로는 전략적 CSR을 그냥 하는 게 중요한 게 아니고요.
잘하는 게 중요하고 그래서 우리가 만약에 임팩트를 만들어낸다면은 진정성에 대한 인정과 좋은 평판을 받을 수가 있다.
그래서 이때 파트너십이 되게 중요하다고 얘기할 수가 있고요.
여기서 또 한 가지 굉장히 강조하고 싶은 거는요.

참석자 5 22:12
전략적 CSR은 사회적 가치와 재무적 가치를 같이 만든다고 그랬는데 사회적 가치를 확실하게 만들어야 된다는 거죠.
그러니까 임팩트를 만들지 못하면서 전략적 CSR이라고 얘기할 자격이 없는 거라고 볼 수가 있겠습니다.
그래서 어떻게 하면 이런 임팩트를 잘 만들 것인지에 대해서 고민을 할 필요가 있습니다.
임팩트가 무엇인가에 대해서 좀 살펴볼 필요가 있을 텐데요.
임팩트 매니지먼트 프로젝트라고 OECD 월드뱅크 UNDP 등의 그런 기구들이 임팩트의 측정과 평가에 대해서 어떤 컨센서스 프레임워크를 이제 만드는 제시한 그런 거버넌스인데요.
여기서 정의한 임팩트 다섯 가지 측면이 있습니다.

참석자 5 22:45
첫 번째는 아웃컴 어떤 변화가 일어났는가 그다음 두 번째는 후 누가 그 변화 그 변화를 경험했는가 그다음에 하우머치 그 변화의 크기는 어떠하였는가 컨트리뷰션 우리가 한 프로젝트가 그 변화에 얼마나 기여하였는가 그리고 리스크 우리가 생각지 않았던 그런 어떤 부작용이 있지는 않았는가 그리고 또 우리가 원하던 변화가 일어나지 않은 리스크는 무엇이었는가 같은 것들을 고민을 해야 된다는 것입니다.
임팩트의 크기를 볼 때 우리가 3차원으로 볼 수가 있습니다.
너비는 수혜자의 수고요 깊이는 각 수혜자가 경험한 변화의 정도 그리고 길이는 그 변화의 지속 기간이라고 얘기할 수가 있겠는데요.
예를 들어서 똑같은 1억 원을 가지고 아프리카에 가서 천 명의 아이들에게 abc를 가리키는 캠프를 일주일 동안 할 수도 있을 거고요.
이 경우에는 너비는 굉장히 넓지만 깊이가 얕은 사업이라고 볼 수가 있을 거고요.

참석자 5 23:33
어떤 경우에는 1억 원의 돈을 가지고 한 20명 정도의 청소년 부모들을 대상으로 굉장히 열심히 또 어떤 공사를 할 수도 있을 것입니다.
이 경우에는 깊이는 굉장히 깊지만 너비는 어떻게 보면 넓지 않은 사업이라고 볼 수가 있겠죠.
어느 게 더 좋다라고 얘기를 할 수는 없습니다. 사업마다 어떤 그런 포커스가 다르기 때문에 어느 게 더 좋다고 얘기를 할 수는 없지만 우리가 생각해 봐야 되는 것은 이런 것들을 이제 측정하고 관리하면서 똑같은 1억 원을 가지고 우리는 예를 들어서 천 명의 그 아이들에게 abc를 가리키는 거를 어떻게 하면 1200명으로 늘릴 수 있을까 이런 걸 스케일 업이라고 하죠.

참석자 5 24:02
그다음에 또는 이 천 명의 아이들에게 abc만 가리키는 거를 우리가 똑같은 예산을 가지고 어떻게 하면 조금 더 예를 들어서 문장 만드는 법까지 가리킬 수 있을까 이런 것들을 좀 스케일 d이라고 얘기할 수가 있는데요.
이런 것들에 대한 어떤 좀 더 지혜로운 자원의 관리이고요.
이런 게 전략적 CSR이라고 이야기를 할 수가 있겠죠.
파트너십이 굉장히 중요하다는 건 누구나 알고 있습니다.
백지장도 맞들면 낫다라는 말이 있는 것처럼 다양한 섹터에 파트너들이 모여가지고 같이 자원을 공유하고 시너지를 만들 수가 있죠.
하지만 또 막상 파트너십을 해보면 안 좋게 끝나는 경우도 되게 많습니다.
어떤 조정 비용 또 소통에 대한 비용이 굉장히 많이 늘어나기 때문에 어느 경우에는 파트너십의 이익보다 손해가 더 큰 경우도 있다라는 거죠.

참석자 5 24:42
2011년도에 크레이머 아까 시스브 하버드 비즈니스 리뷰에 마이클 포터와 같이 글을 실은 크레이머와 카니아가 같이 스탠포드 소셜 이노션 리뷰에 이 컬렉티브 임팩트라는 아티클을 기구합니다.
스탠퍼드 소셜 이노베이션 리뷰는 하버드 비즈니스 리뷰 MIT 테크놀로지 리뷰처럼 이런 이론과 실물을 연결하는 전문지라고 볼 수가 있는데요.
사회혁신 생태계에서 한 20년 정도 이런 어떤 지식 리더십을 좀 가져온 기관입니다.
스탠퍼드 소셜 이노션 리뷰 역사상 가장 많이 다운로드 받은 아티클이 이거였다고 합니다.
컬렉티브 임팩트는 100만 건 이상 10년 동안 100만 건 이상 다운로드가 됐고 구글 스칼라에 보면 5천 번 이상 학자들이 인용할 정도로 굉장히 학계와 실무계에 영향을 크게 미쳤다고 볼 수가 있는데요.
그 이유는 이것이 어떤 특별함이 있어서가 아니고 협력을 하면 좋겠는데 어떻게 하면 좋을까 스마트한 협력에 대해서 5가지의 조건을 잘 제시했기 때문에 굉장히 반향이 컸다라고 볼 수가 있겠습니다.

참석자 5 25:35
이와 관련해서 이따가 우리 세 분의 기업에서 오신 분들께서 또 굉장히 좋은 사례들을 이야기해 주실 것이니까요.
또 기대해 주시고요. 그래서 오늘 또 저희가 말씀드리고 싶은 게 이제 어댑티브 파트너십이라는 부분입니다.
요새 이런 전략적 CSR에 대해서 굉장히 좀 관심도 많으시고 지시고 또 파트너십에 대한 관심이 많아지셔가지고 저에게도 이런 여러 가지 경로로 문의가 많이 들어오는데요.
제가 이제 보니까 또 굉장히 좀 오랫동안 하셨던 분들은 나름대로 또 시행착오를 겪고 있는 과정에서 노하우가 좀 생기셔가지고 잘 하시는 경우들도 있는데 또 처음 하시는 경우에는 또 이제 좌충우돌하고 좀 이렇게 어려움을 겪는 경우들이 많이 있으셔가지고 오늘 이제 일부러 이런 어댑티브 파트너십이라는 컨셉을 좀 이렇게 여러분들께 제시를 해 드리게 되었습니다.
어댑티브하다라는 것은 적응한다라는 거죠.

참석자 5 26:21
적응한다라는 것은 계속 바꾼다 라는 의미가 있고요.
또 하나는 계획대로 되는 건 없다 계획대로 되지 않는다 그런 것들을 좀 의미하는 거죠.
키메달 2024년 논문은 어댑티브 컬레버레이션 스트레디지에 대해서 쓴 논문인데요.
좀 재미있는 거는 컴퓨터 사이언스 쪽입니다. MIT와 구글 연구팀이 연구를 한 건데요.
의료 전문 AI들을 키우는 거죠. 예를 들어 가지고 내과 전문 외과 전문 그다음에 소화기 전문 그런 AI들을 이제 학습을 시켜가지고 에이전트들끼리 서로 협력을 통해가지고 협진을 하게 합니다.
근데 보니까 중증 유병 병력이 있고 합병증 의심이 있는 결국 복잡성이 높고 불확실성이 높은 경우에 이 어댑티브 콜레보레이션이라는 그런 알고리즘이 굉장히 좋은 성과를 내더라라는 것을 증명한 그런 논문입니다.
근데 이게 또 경영학에서도 굉장히 요새 많이 쓰이고 있습니다.
2007년도 말호트라 인포메이션 시스템 리서치 저널에 나온 논문인데요.

참석자 5 27:14
어댑티브 서플라이 체인 파트너십이라는 얘기를 하고 있습니다.
원래 서플라이 체인을 만든다고 했을 때 효율을 극대화하기 위해서 예를 들어 가지고 생산은 예를 들어 베트남에서 하고 RND는 프랑크푸르트에서 하고 시장은 뉴욕에서 판매를 하고 뭐 그런 식으로 글로벌 서플라이 체인을 만드는 경우들을 우리가 많이 볼 수가 있는데요.
그렇게 이제 지저분을 찍으면 거기다 이제 라지 스케일로 크게 이제 투자를 하는 거죠.
효율을 극대화하기 위해서 그래서 이제 어떻게 보면 이익을 극대화하는 그런 구조를 많이 짜는데 문제는 경영 환경 불확실성이 계속 높아지고 있다는 거죠.
2007년이면은 글로벌 파이낸셜 크라이시스가 왔을 때 빠르게 서플라이 체인을 조정을 해야 되는데 크게 투자해 놓은 게 오히려 발목을 잡더라는 것입니다.
그래가지고 오히려 처음에 어떤 기획 단계부터 약간의 비효율을 감수하고서라도 우리가 유연성을 확보하는 것이 굉장히 중요하다는 게 이 어댑티브 서플라이 체인 파트너십의 포인트입니다.

참석자 5 28:01
그래서 브리징 본딩 같은 포인트들을 얘기하고 있는데요.
여기서 중요한 포인트는 유연성 그리고 우리가 굉장히 모르는 게 많기 때문에 어떤 상황이 생겼을 때 빨리 그와 관련된 지식을 획득해서 공유하고 그걸 통해서 좋은 의사결정을 하는 것이 중요하다라고 이야기를 하고 있습니다.
털더 킨 2018년도 저널로 비즈니스 에틱스 논문에서는요.
콜레보레이티브 크로스섹터 파트너십에 대해서 얘기를 하고 있는데요.
우리가 결국 사회적 가치를 만든다 임팩트를 만든다고 한다고 했을 때 시스템 체인지가 중요하지 않습니까?
그러기 위해서는 인터벤션이 좀 복잡할 수밖에 없고 또 다양한 섹터가 들어오면 다 다른 백그라운드 다른 가치관 아이디어 그리고 자원들을 가지고 있는데 이들을 같이 협력하는 과정에서 굉장히 많은 불확실성이 생긴다는 거죠.
근데 이런 과정에서 우리가 변화 이론이라고 얘기를 하는데요.

참석자 5 28:41
시어로 체인지를 너무 빡빡하게 만들어 놓으면 그것이 오히려 발목을 잡을 수가 있다 라고 이야기를 하고 있습니다.
그래서 실제로 사례를 분석해 보니까 오히려 방해가 되는 그런 케이스들을 많이 발견을 하게 되고요.
그러면서 디피드 영국의 디피드라든가 IMF 같은 기관에서 이 변화 이론을 플래닝 툴이 아니라 기획의 툴이 아니라 내비게이션 툴을 쓰자라는 그런 이야기들을 하고 있다라고 합니다.
그래서 그러면서 중요하게 얘기를 하는 게 우리가 처음부터 모든 것을 안다라고 얘기하는 건 오만이다 그냥 모르는 상태에서 들어가서 배운다라고 생각을 하고 그 대신에 리플렉티브하게 또 어댑티브하게 우리가 계속 러닝하는 그런 자세가 이런 파트너십에서 중요하다라고 이야기를 하고 있습니다.
스컷 보이드 오스트렐리안 저너럴 퍼블릭 어드민스트레이션 저널인데요.

참석자 5 29:22
여기서 또 어댑티 콜레버레이션에서 되게 재미있는 얘기를 하고 있습니다.
우리가 이제 아웃컴 변화를 되게 중요하게 생각을 하는데 앤드 아웃컴은 장기적인 아웃컴을 얘기합니다.
장기적인 아웃컴을 가지고 우리가 어떤 피드백을 받는 게 되게 어렵다.
왜냐하면은 시차가 되게 크니까요. 그래서 우리가 한동안은 또 그런 정부 기관들이 프로세스에 좀 중심을 뒀다고 합니다.
근데 문제는 프로세스 중심의 어떤 경영이 결국은 어떤 퍼포스랑 좀 유리가 되거나 또는 좀 스피드가 떨어지더라 그래서 이야기하는 게 인터미디 아웃컴 그러니까 좀 더 중기적인 아웃컴을 가지고 우리가 모니터링하면서 계속 우리의 액션을 잘 수정해 나가는 것이 어댑티브 하는 것이 하는 것이 굉장히 컬래버레이션에 중요하다라고 이야기를 하고 있습니다.
컬렉티브 임팩트 2.0은 이제 카니아와 크레이머가 2022년도에 스탠퍼드 소셜 이노베이션 리뷰에 지난 10년간의 컬렉티브 임팩트를 이제 회고하면서 쓴 아티클인데요.
여기서 되게 재미있는 것이요.

참석자 5 30:14
러닝입니다. 러닝 투게더 얼라이닝 인테그레이딩 액션스 그래서 이게 컬렉티브 엠팩트를 만드는 이 세 가지 키워드인데요.
여기서 제일 앞에 나오는 게 러닝 투게더 우리가 지식과 연결을 통해서 러닝 커뮤니티를 만들고 어떤 굉장히 사회 문제는 복잡하고 그런데요 그리고 또 사회 문제가 생기는 그런 구조적인 원인들 또 이 시스템 안에 있는 여러 플레이어들의 어떤 인터렉션 다이내믹스들을 우리가 모른다라고 생각을 하고 들어가서 계속 어떻게 보면 인게이지먼트 하고요.
익스플로어 하면서 그걸 알아내고 그 지식을 공유해가지고 우리가 좋은 임팩트를 만든다면 이런 파트너십이 좀 더 어댑티브한 파트너십이 잘될 수가 있다라고 이야기를 하고 있습니다.
제 발표는 여기까지로 하겠습니다. 감사합니다.

참석자 1 30:57
네 좋은 발표를 해 주신 저희 신현상 교수님께 다시 한 번 큰 박수 부탁드립니다.
신영상 교수님의 발표 덕에 저희가 전략적 CSR의 개념을 다시 한 번 살펴보고 또한 글로벌 우수 사례를 통해서 벤치마킹 지점을 찾아볼 수 있었던 유익한 강연이었지 않나 하는 생각이 듭니다.
다음으로는 글로벌 우수 사례를 알아봤기 때문에 이제 국내 우수 사례를 알아보도록 하겠습니다.
엠is씨의 김정태 대표님을 모시고 저희 어댑티브 파트너십의 국내 우수 사례와 그리고 거기서 얻을 수 있는 교훈이나 시사점에 대해서 알아보도록 하겠습니다.
모두 큰 박수로 연사님을 환영해 주시기 바랍니다.

참석자 6 31:37
네 안녕하세요. 두 번째 발표하겠습니다. 국내 사례를 많이 준비했다가 저 뒤쪽에 우리 사례를 발표하시는 분들이 저보다 더 잘하실 것 요 신현상 교수님께서 말씀해 주신 부분들 이펙츄에이션이라고 하는 부분을 한번 연결해서 말씀드려볼게요.
서울대 학생들이 가장 많이 읽는 책이 총균세라고 하는 데 아시죠?
그 제레드 다이아몬드가 쓴 또 다른 책 중에 문명의 붕괴라는 책이 있습니다.
근데 그 문명의 붕괴를 보면 왜 위대했던 문명들은 다 사라지는가 그 이야기를 보면 정말 재미있는데 이제 추석이니까 한번 읽어보시면 좋을 것 같아요.
되게 두껍습니다만 진짜 그냥 잠을 줄여가고 싶을 정도로 문명의 붕괴가 아 문명의 붕괴라는 좋은 책이 있는데요.
왜 찬란했던 문명들은 사라질까 왜냐하면 그 한 100년 전에 있었던 강이 그래 저기 흘러가고 있네 우리 뒤쪽에는 나무가 많네 이런 것들을 기반으로 앞으로 우리가 살아갈 것들을 다 계획하다 보면 근데 사실 계획대로 되는 게 아니잖아요.

참석자 6 32:34
그러면서 모든 문명들이 대부분 사라지게 된다라는 거 그래서 오늘 하는 어댑티브라는 부분들은 사실 경영학에서 굉장히 싫어하는 단어 중에 하나입니다.
어 계획대로 안 된다 이게 말이 안 되는 거죠. 뭐 사장님 저 1억 원으로 이런 사업 하겠습니다 그랬는데 뭐 어떤 목표가 있어요?
사실 계획대로 안 될 것 같아요. 근데 좀 어려운 시기죠.
근데 왜 이런 어댑티브라는 단어가 많을까 그리고 방금 전에 그 리더 서밋에 오셨던 분들은 계셨겠지만 최태원 회장님도 이런 단어를 쓰셨어요.
먼저 친구가 되자 이해되세요? 중역 회의에서 누군가 친구 되기 그다음에 관계를 형성한다.
사실 이건 되게 나이브한 얘기 있잖아요. 근데 왜 이런 부분들이 우리에게 굉장히 중요하게 될까가 오늘 제가 말씀드릴 관계 자본 그리고 무형의 자산과 관련됐다고 보면 되겠습니다.
저희 회사도 사실 그렇게 해서 경영을 하고 있습니다.
한 7년 전에 제가 열심히 꼼꼼하게 전년도에 계획을 세웠더니 계획대로 되는 게 하나도 없더라고요.

참석자 6 33:30
저희 함께하는 분들과 1박 2일 워크샵을 한 돈이 가까운 거죠.
그냥 먹고 놀고 친구가 되고 경험을 하는 게 낫지 되도 않는 어떤 전략을 짜는 거 무슨 의미가 있을까 해서 저희는 전략을 세우지 않고 탐험을 하는 거다 모험을 하는 거다 이런 식으로 해보고 있는데요.
또 저희는 투자를 굉장히 많이 하고 있습니다. 근데 투자를 할 때도 저희 고민이 돼요.
투자 하나를 잘 발굴하는 게 중요할까 아니면 진짜 좋은 팀을 알고 있는 사람과의 관계를 또 형성하는 게 중요할까 그런 관점에서 저희가 잘 모르는 베트남 인도네시아 싱가폴 이런 해외 쪽에서는 저희가 이해하지 못하는 저희가 분석할 수 없는 좋은 팀들을 우리와 함께 좋은 관계가 있는 분들이 추천하게 될 때 정말 좋은 팀들을 만나게 되는 것을 경험하게 됩니다.
그런 관점에서 오늘 저는 불확실성이라는 것을 우리가 이해해야 되는 것 같아요.
왜 어댑티브일까 그것은 우리가 살아가는 시대가 더 그 어느 때보다도 불확실하기 때문이죠.

참석자 6 34:23
만약 우리가 인풋을 이렇게 하면 저 정도의 아웃풋이 나오겠다라는 것을 어느 정도 이해하게 된다면 이런 어댑티브라는 것은 저희들에게 부각되지 않았을 것 같아요.
하지만 시대가 가면 갈수록 불확실성은 더 증대될 거라고 여러분 이해되시죠?
더 어려울 것 같아요. 그런 관점에서 우리의 전략적 CSR이 앞으로 어떤 방향이 될까 그게 바로 어댑티브의 그것이 있다고 생각합니다.
저는 기업 가치를 차지하고 있는 굉장히 중요한 무형 자산에서부터 이야기를 해보고자 하는데요.
아까 시한상 교수님께서 우리는 전투가 아니라 전쟁에서 이겨야 된다 어떤 전쟁일까요?
저는 서울대에서 경영학도 공부하고 사회 혁신을 이 박사 과정 하고 있는데 경영 전략에서 요즘 재미난 이론 중에 하나가 에텐션 베이스드 뷰라는 게 있습니다.
모든 리더들은 자신들의 시간과 제한 모든 것들이 다 제약이 있죠.

참석자 6 35:13
도대체 어디에 집중해야 될까 어디에 내가 관심이 갈까를 생각할 때 그 에텐션이 어디로 가고 있는지를 보면 자본시장에서 굉장히 많은 사람들의 에텐션이 바로 무형 자산으로 가고 있다라는 거죠.
어떤 회사가 100억짜리 회사라면 그 100억짜리 회사의 90억 정도의 가치가 무형 자산을 통해서 사람들이 그쪽에다가 힘을 실어주고 있다라는 부분을 우리가 이해해 볼 수가 있습니다.
그래서 전투라는 걸 통해서 우리가 마켓의 셰어를 얻는 것도 굉장히 중요하지만 진짜 중요한 전쟁에서 다양한 이해관계자들의 에텐션을 잃어버리게 된다면 이건 어마무시한 후폭풍이 될 수 있다라고 생각하겠죠.
그런데 여기에서 보면 8대 무형 자산의 유형이 8가지가 있는데요.
그중에 관련된 부분들 오늘 주제에 관련된 부분들은 브랜드 릴레이션십 난 레비뉴 라이 이런 게 있을 것 같아요.
브랜드 릴레이션십 관객 함께하고 싶은 사람 함께 그 공간에 가서 시간을 보내도 추석에 굉장히 기분이 좋은 어떤 회사들이 있겠죠?

참석자 6 36:08
저는 파타고니아 같은 회사를 그 로비만 가도 기분이 좋아요.
여러분 그런 회사 있지 않으세요? 그냥 그 회사를 지나가다가도 기분이 좋은 거 뭔가 그 아우라가 떨쳐 나오는 그런 관계 브랜드가 바로 전략적 스레스에서 굉장히 중요하게 여기는 영역 같습니다.
그동안 왜 우리는 전략이라는 이야기를 썼을까요?
전략은 마치 장군이 아까 교수님께서 어원을 말씀해 주신 것처럼 장군이 목표를 설정하면 군대들이 자원을 동원해서 어떻게 공략할지를 생각하는 거죠.
그런 관점에서 전략적 CSR은 우리가 목표를 설정하고 관련된 자원을 투입해서 함께할 파트너들과 함께 어떤 고지를 점령하는 것과 비슷하다고 생각합니다.
그런데 우리의 관점은 전략적 시설과 어댑티브 하게 되는 부분인데 바로 이것은 어떤 목표를 설정하지 않고요.
방향 그냥 방향에 대해서만 동의하고 나머지는 함께 할 수 있는 파트너들과 이야기를 통해서 결정해 보는 거죠.

참석자 6 37:00
마치 저 왼쪽에 있는 전략적 CSR은 제가 제주도 여행을 딱 정해놓고요.
이제 제주도 여행 같이 할 사람 같이 가봅시다를 설득하는 거고요.
이쪽은 우리 3박 4일 동안 정말 멋진 여행의 경험을 같이 할 사람들 한번 올까요?
그래놓고선 제주를 갈 수도 있고요. 부산을 갈 수도 있고 해외여행 갈 수도 있겠죠 우리는 어느 쪽으로 관계를 만들고 할 것인가 이런 부분들이 바로 전략적 CSR하고 관련이 돼 있는 것 같습니다.
그렇다면 무형자산이라는 것과 연결되는 거 우리의 유한한 자원들, 사람들의 관심 사람들이 기업 가치 몰아주고자 하는 제한된 자원들이 어디로 가고자 하는가 이 시대의 여러 가지 분위기는 바로 전략적 시설과 어댑티브 리더 파트너십으로 가고 있다고 생각합니다.
한국 에자이라는 곳은 일본 4대 제약회사 중에 하나인 에자이의 한국 법인인데요.

참석자 6 37:49
정말 많은 그 활동들을 하고 있어서 짧은 시간에 다 말씀드릴 수는 없겠지만 이 회사는 제품을 파는 거가 아니라 이 제품을 필요로 하는 사람들의 머릿속을 먼저 공감해서 이분들과 함께 관계를 구축하는 것들을 진짜 오랫동안 해가고 있어요.
너무나 탁월한 것 같아요. 그런 과정 속에서 어떤 것은 갑상선암에 걸리신 분들에게 요드가 중요하게 매니징 해야 되거든요.
이러한 식단을 빌 키트를 만들기도 하고 병원에 있는 아이들이 시간을 무료하게 보내는 게 어려움이 있으니까 이런 놀이 키트를 만들고자 하는 거죠.
만약에 이 전략적 시설의 목표가 밀키트 밀키트를 만드는 거 하나만 있었다면 저걸 만들고 성과가 있고 그다음에는 없어졌을 것 같아요.
관계를 새롭게 구축해야 됩니다. 근데 에자이 같은 경우는 관계 구축을 쭉 굉장히 다양한 것들과 리빙랩을 만들면서 앞으로 우리가 할 수 있는 무궁무진한 아이디어들을 뽑아내고 있다라는 거 저희가 한번 참고해 볼 수 있겠죠.

참석자 6 38:43
최근에 카카오가 제주에서 고등학생들과 함께 해수욕을 할 수 있는 정말 다른 차별을 받지 않고 할 수 있는 무장의 해수욕장을 만드는 것들을 친구들이 하고 있는데요.
카카오가 이런 부분들의 전략적 셋을 할 때 해수욕장의 어떤 변화를 만들어보자라고 한 것이 아니라 제주 지역에 있는 청소년들의 문제 해결 역량을 함께 계속 함양하면서 지난 3년 4년 5년 동안 꾸준히 어떤 목표를 갖지 않고 추구하다가 최근에 요한나 사례가 그쪽의 조례들을 바꿔가고 있고 이런 변화를 만들어가고 있습니다.
이런 부분들이 제가 굉장히 좋아하는 그 숨겨진 지도 중에 하나인데요.
소위 말하는 b 시장과 b 고객이 갈 수 있는 방법은 마켓의 분석을 통해서 갈 수 없고 저 미지의 땅을 탐색하는 것은 바로 탐험가의 머리에서 갈 수 있겠죠.
그리고 그것을 탐색하기 위해서는 저희는 함께 가는 동료들이 누군인지 이해관계자의 관계 구축과 그런 사람을 신뢰해야 되는 것이 굉장히 중요합니다.

참석자 6 39:38
에베레스트라든지 남극을 한번 여러분이 탐험한다고 생각해 보세요.
장비를 신뢰할 게 아니라 여러분 누구를 신뢰할 거죠?
함께 가는 저 탐험 대장이 누구인가 함께 가는 사람들이 누구인지가 내가 이 여행을 갈까 말까 중요하기 때문에 바로 그런 부분들이 여기에서 중요하겠죠.
저는 이제 마지막으로 전략적 센스알과 어댑티브 파트너십을 결합한다면 이게 바로 기업가 정신이라고 생각하고요.
기업가 정신의 관점에서 한 번 더 마지막 얘기해 보겠습니다.
이 부분을 이팩츄에이션이라고 하는데요. 이 책을 최근에 읽고 SNS에 올렸는데 방금 그 인사말 해 주신 우리 김재구 원장님께서 이 책이야말로 저는 잘 몰랐는데요.
기업가 정신의 분수령이라고 얘기하셔서 하는 책 이것도 여러분 굉장히 추석을 앞두고 읽을 만하죠.
책 전혀 관련이 없고요. 전혀 관련이 없습니다.

참석자 6 40:22
참고로 제가 예전에 창업을 3개 했는데 그중에 하나가 출판사를 창업했는데 출판이라는 영역이 엄청 어렵다는 것은 공감하고 있어서 제발 책을 많이 사면 좋을 것 같다는 부분은 제 개인적인 사심입니다.
이 이펙추이션의 새로운 기업가 정신의 정의는요.
저 왼쪽과 오른쪽이 다른데 이펙트이션과 코제이션이라는 코자러티라는 게 좀 다릅니다.
저거는 인과관계인데요. 내가 피자를 만들어야 되겠다 하고서 재료를 만드는 거죠.
근데 그 재료들은 양파를 하든 햄을 사든 치즈를 하든 피자를 만드는 목적으로만 내가 보기 때문에 이 치즈를 가지고 양파를 가지고 마늘을 가지고 뭐를 또 할지에 대한 상상력과 이런 것들은 다 제한이 된다는 거죠.
그런데 이 펙추레이션은 이해관계자와 함께 이렇게 하는 겁니다.
어 너 한번 지금 냉장고 문 열어볼게 레 원격으로 저촉도 열어보고 하다 보니까 냉장고에 숨어 있는 냉동 고기도 있고요.

참석자 6 41:10
뭐 주꾸미도 있고 이런 것들을 발견하다 보면 우리가 함께 만드는 음식의 양과 어떤 그 기회들이 너무나 달라지고 있다라는 거죠.
그래서 이펙트레이션은 특정한 목표에서 시작하지 않습니다.
대신 관계를 형성하는 게 핵심이고요. 그러다 보니까 가끔은 의도하지 않은 전혀 새로운 요리를 만들고 그리고 아예 새로운 결과가 나오게 된다는 거죠.
우리가 기대하고 상상하는 만큼의 결과를 이룰 것인가 아니면 나의 제안을 넘어서서 사회와 이해관계자들의 상상을 다 끌어모아서 우리가 생각하지도 못했던 것을 할지 그런 부분들이 바로 이펙트레이션 어댑티브라고 생각합니다.
오늘은 그 관계를 제가 여러분께 좀 계속하는 거에 집중할 거고 더 상세한 내용은 책을 참고하시면 됩니다.
그래서 어댑티브 파트너십은 영토를 정복하려는 장군이 아니죠.
장군은 딱 견적이 나와요. 저쪽 적의 영토에 침입하려면 몇 명을 공격해야 되고 3일 동안 공격해야 되는지 이게 어날라시즈가 되잖아요.
그럼 그걸 그렇게 해야 되겠죠.

참석자 6 42:07
하지만 비시장과 비 고객을 가는 곳들은 그렇게 해서는 안 되는 거죠.
미지의 세계를 항해하는 탐험과 같이 탐험 대장의 어떤 준비를 해야 되겠죠 이따가 발표를 해 주시는 분들의 특징은 다 이런 탐험가 호주머니에 나침반 같은 거 있을 것 같고 그런 모습일 것 같습니다.
그래서 피자를 만드는 게 중요한 게 아니라 우리가 가진 수단들이 무엇인지를 먼저 생각하는 게 핵심이고요.
이런 부분들을 바로 다시 한 번 보면 내가 분석하고 목표를 달성하는 게 아니라 우리가 함께할 수 있는 것들이 무엇인지에서부터 하면 우리 회사는 임직원들의 열정이 있네.
이걸 가지고 우리가 함께 관계를 했던 지역의 종합사회복지관과 어떤 일을 할까 그런 얘기를 해볼 수 있겠죠.
마지막으로 전략적 시설과 어댑티브 파트너십은 우리가 사회와 환경을 다룰 수 있는 수없이 많은 도구들을 만드는 과정이라고 생각합니다.
요리를 만드는 건 어렵지 않을 것 같아요.

참석자 6 42:58
그런데 그 요리가 적절할 때 가장 중요할 때 그 요리를 만들려면 때로는 중요하지 않을 거라고 생각했던 어떤 요리 도구가 정말 중요하게 될 수 있다고 생각하고 모든 기업이 다 모든 요리 도구를 준비할 수 없기 때문에 우리의 모든 이해관계자들이 각자의 요리 도구를 같이 준비해서 새로운 것을 만드는 경험이라고 생각합니다.
따라서 앞으로 관계 자본과 무형 자산 관계를 더 누가 많이 구축할 것인가 누가 더 친구가 많을 것인가 이런 부분들이 앞으로 기업에게 굉장히 중요한 한 가지 초점이 될 거라 생각합니다.
감사합니다.

참석자 1 43:36
네 어댑티브 파트너십과 관련해서 유익한 발표를 해주신 대표님께 다시 한 번 큰 박수 부탁드리겠습니다.
네 두 분의 이제 기조 발표를 듣다 보니까 저도 오늘 사회 대본을 굉장히 길게 써왔는데 그 내용과 전혀 관계없이 이 전체 내용들과 시간대가 제 예상과 완전히 다 엇나가면서 시작되고 있어서 사회에도 어댑티브 파트너십이 필요한 게 아닌가 하는 생각을 갖게 되었습니다.
특히 이번 추석에 제가 처가에 혼자 내려가게 되었는데 네 추석 때 읽을 책을 또 두 편이나 추천을 해 주셔서 네 굉장히 외롭지 않은 추석이 될 것 같다라는 생각을 하고 있습니다.
이제 이제 좋은 발표를 해 주신 두 분의 연사님을 다시 모시고요.
그리고 저희 또 패널 토론을 진행하는 시간을 갖도록 하겠습니다.
패널 토론에는 두 분의 연사님 외에도 이제 대기업 그리고 중견기업 it 기업을 각각 대표하시는 세 분의 패널리스트 분들이 나와 계십니다.

참석자 1 44:35
제가 한 분씩 소개를 시켜드릴 텐데요. 큰 박수로 맞아주시면 감사하겠습니다.
먼저 포스코에 나영훈 사회공헌 그룹장님 오셨습니다.
다음으로 유한킴벌리의 전양숙 본부장님 오셨습니다.
그리고 스마일게이트 희망스튜디오의 권현주 이사님 모셨습니다.
그러면 먼저 포스코의 나영훈 사회그룹 본부장님을 모시고 네 발표를 들어보도록 하겠습니다.
큰 박수 다시 한 번 부탁드립니다.

참석자 7 45:13
참여하면 어때요라는 신현선 교수님 전화를 받고 이거 누가 오시는데요를 들으면서 공부하기 참 좋겠는데 가서 공부하고 오겠습니다.
이런 마음으로 왔는데 이게 그냥 갑자기 이렇게 막 발표하는 거 아니고 준비하면서 교수님께 코칭도 받고 이렇게 했는데 너무 좋은 거예요.
그래서 게다가 이제 그 제가 딱 올해가 딱 이제 씨에스알만 20년 차거든요.
그래서 20년 동안 했는데 와 그런 경험들이 이런 이론에 이렇게 확 녹아드니까 와 이거 진짜 진인데 이런 생각이 들어서 그 이야기를 조금 한번 나눠보겠습니다.
이거는 저는 발표할 줄은 정말 꿈에도 모르고 5년 전에 그냥 우리끼리 재밌는 거 해보자 이래가지고 그 컬렉티브 임팩트를 우리 포스코 그룹이 한번 앞장서서 사회공헌에서 실천해 보자 네이밍을 했는데요.

참석자 7 46:16
그 세포시라고 세상을 바꾸는 포스코 그룹의 시너지 공헌 활동 어디 아마 세바시하고 비슷하다 이런 생각 드실 텐데 세포이라는 프로젝트 아 밖에 나와서 얘기할 줄은 정말 꿈에도 몰랐습니다.
그래서 지금 5년 차이고 올해 11개 프로젝트가 돌아가고 있습니다.
그러니까 포스코 그룹사들하고 지역 사회 뭐 일반 기관 엔지오 뭐 지자체 정부하고 파트너십 하는 건데 11개를 다 소개해 드릴 수 없어서 이 중에 1개만 샘플로 한번 먼저 소개를 살짝 보여드리겠습니다.
그 도시 혁신스쿨이라고 하는 겁니다. 일단 기본적으로는 포스코 그룹의 건축 건설과 관계되는 회사들이 이제 설계하는 포스코 ANC가 있고요.
시공을 하는 포스코 enc 우리 더 샵으로 잘 알려져 있는 그다음에 다 짓고 나면 건물을 유지 관리하는 포스코 와이드라는 회사가 있습니다.

참석자 7 47:17
이렇게 건축과 관련된 회사를 3개를 묶고 근데 이제 회사들이 조금 필요한 것들은 아무래도 누군가의 스폰서가 필요해서 저희 철강사에서 스폰서를 해주는 그러니까 사업비의 50%는 우리가 지원할 테니 우리 그룹사들이 힘을 합쳐서 잘 해 봅시다 이렇게 그림을 그렸는데요.
제가 굉장히 중요한 얘기를 하나 빼먹었네요. 이 이야기가 나오게 된 되게 배경이 경영학과 교수님들 앞이라서 제가 이렇게 말씀드려도 되는지 모르겠으나 저희가 하고 있는 철강 산업이 그 전후방 산업 연관 효과가 제일 큰 비즈니스입니다.
그러니까 혼자서는 절대 할 수 없는 앞에서 도와주고 뒤에서 밀어 끌어주고 이렇게 해야지 되는 비즈니스이기 때문에 포스코에 있어서는 협력사와의 관계가 굉장히 중요한 모델이거든요.
우리 CSR도 마찬가지가 아닌가 이런 생각이 들었어요.

참석자 7 48:15
그냥 우리 혼자 다 할 수 있어가 아니라 함께 해야 된다라는 생각이 있었기 때문에 이제 이런 그림을 좀 그렸었고 그래서 이 포스코라는 회사에서는 이렇게 우리가 가지고 있는 역량을 모으는 역할을 했었고 다른 한 파트너는 이제 NGO 파트너 중에 어 그러면 건축이나 이런 도시 계획 재생에 가장 관심 잘 할 수 있는 데가 어디까 헤비타트를 파트너로 했고 그다음에 최초에는 이제 서울여자대학교하고 이렇게 셋이서 파트너로 시작을 했었는데 이게 하다 보니까 대학이 가지고 있는 자원 에너지가 무궁무진하다는 것을 알게 됐어요.
그래서 한 학교씩 한 학교씩 참여하기 시작해 가지고 이제 11개 학교가 참여하는데 참여하는 이 방식이 다 다르게 돼 있습니다.

참석자 7 49:12
지금 서울여자대학교하고 서강대학교는 이제 사회 혁신을 공부하는 학교에서 교수님이 같이 참여하고 계시고 나머지 학교들 중에서는 우리 한양대학교는 신현상 교수님 처럼 이렇게 경영학 교수님하고 같이 파트너십을 해서 교수님이 경영학과가 참여하고 있고 고려대학교는 건축공학과가 참여하고 있고 숭실대학교는 사회복지학과가 참여하고 있고 그래서 각 대학마다 자기 전공 과목들이 여기서 수업을 하는 거고요.
그다음에 이제 이게 지역을 가야 되기 때 가야 되니까 지역 거점 대학교들이 필요해서 부산대학교 경북대학교 이렇게 지역 거점 대학교들이 그 지역에서 참여하고 있습니다.
그래서 이 학교들은 참여하면서 그 지속 가능성을 담보하는 우리가 거기 가서 프로젝트를 하고 1년 후에 떠나더라도 그 학교는 그 지역에 남아 있기 때문에 학생들이 계속해서 그 지역을 돌볼 수 있는 이런 모델을 만들었고 무엇보다 또 이런 프로젝트가 거대하게 진행돼야 되니까 관이 참여해야 돼서 지자체들이 참여하고 있습니다.

참석자 7 50:17
그러다 보니까 아까 말씀하신 대로 저희는 처음에 그냥 작게 한 개 세 팀이 모여서 프로젝트를 시작했는데 지금은 참여하는 규모들이 되게 커졌고 이렇게 해서 나오는 결과물은 국토부가 하는 도시재생 사업에 반영이 됩니다.
그래서 지역마다 한 300억 원 내외의 정부 예산이 투입이 되는데 그 예산을 사용하는 방법을 저희가 이제 이 프로젝트를 통해서 이 지역에는 어떤 게 필요하고 이런 이런 아이디어를 하면 좋겠습니다라는 것들을 이제 도출하는 이런 파트너십 프로그램을 하고 있습니다.
뭐 얘기를 하자고 한 건 아니니까 그래서 이 쭉 이렇게 추진 학생들이 참여하고 물론 여기에 이제 뭐 전문가들이 가서 교육도 하고 교수님들은 또 교수님들 전공 분야를 공부해 이렇게 교육하는데 이 친구들이 같이 모이니까 서로 이렇게 시너지가 나기 시작하는 거예요.

참석자 7 51:15
그러니까 전공이 합쳐져서 나는 사회복지를 해서 지역에 계신 할머니 할아버지들은 이렇게 모시면 좋겠는데 근데 할머니 할아버지들이 좀 여가 소일거리를 하고 싶어요.
이러니까 경영학과 학생들이 아 그러면 이분들이 할 수 있는 일자리를 만드는 일을 하고 그러면 건축학과 학생들이 그러면 건물을 좀 이렇게 이렇게 공간을 만들면 편리하게 이렇게 쓸 수 있을 것 같아 이렇게 학제 간에 서로 융합되는 이런 효과가 나타나서 하는데 예를 들어서 이제 인천 남동구에서 한번 했던 건데요.
이게 미니 결과물로는 이런 게 나오는데 이 지역은 아이들이 도서관이 없어가지고 갈 수 있는 데가 되게 제한적이라서 도서관이 필요하다는 나와서 도서관을 이렇게 하나 만들었습니다.

참석자 7 52:02
근데 저희가 도서관 하면 그냥 책이 있고 뭐 이럴 것 같았는데 이 학생들이 우리 대학생들이 지역 청년 아이들을 다 인터뷰해 가지고 어떤 도서관을 만들면 좋을까 또 책 이야기하니까 김정태 대표님 너무 뭇하게 보시는데 여기에 가면 애들이 저는 해먹에 누워서 책을 보고 싶어요.
그래서 해먹이 있고 저는 골방에서 책 보는 걸 좋아해요.
골방 같은 데 가 있고 저는 계단에 앉아서 책 보는 걸 좋아해요.
그래서 이 건물 안에 이런 아이들이 공부 책 보고 싶다고 하는 그런 요소들을 다 넣어서 이렇게 도서관을 만들었습니다.
그래서 이런 이제 작품들이 나오기 시작해 가지고 이런 파트너십을 하나 가지고 있고요.
두 번째는 해외 이야기도 조금 해보고 싶어가지고 해외 제가 이제 사회적 기업을 하나 설립을 했는데 혹시 코이카에서 오신 분이 있으신가요?
없으세요?

참석자 7 52:55
그러면 쉽게 편하게 말씀을 드리면 일단 뭐 저희가 인도네시아에 제철소가 있어서 그 제철소에서 할 수 있는 일들을 가지고 지역의 청년들을 고용해서 일자리를 만들고 이렇게 그 청년들을 교육시키고 그러니까 훈련 교육 훈련을 통해가지고 이 친구들이 더 성장할 수 있도록 하면서 이 사회적 기업이니까 지역사회에는 사회공헌 하는 이런 모델로 이제 프로젝트가 만들어졌는데 만들어진 지 이제 9년 차입니다.
보통 이렇게 ODA 사업 해가지고 9년 10년 가기가 쉽지가 않은데 기업이라는 큰 울타리가 있는 거고 저희가 이 프로그램을 이 회사를 설계할 때 포스코가 망하지 않으면 이 회사는 망하지 않도록 설계를 했습니다.
그래서 아마 망하지 않는 회사로 계속해서 이 사회적 기업이 가지 않을까 싶은데 오늘은 이제 파트너십에 대해서 말씀을 드리는 거니까 사실 저희가 혼자 만들려고 그랬어요.

참석자 7 53:53
포스코 혼자 왜냐하면 어 우리가 인도네시아에 몇 조 원짜리 제철소를 만들어 본 경험을 가지고 있고 실력을 가지고 있는데 뭐 작은 사회적 기업 하나 못 만들겠어 그래서 혼자 만들려고 막 이렇게 준비를 하다가 야 그러면 재단을 하나 만들고 거기 아래에 사회적 기업을 만들어야지 이래서 재단을 만들려고 이제 인도네시아에 이렇게 명망가들을 찾아다니면서 저희 이사님이 되어 주세요 이렇게 부탁을 드렸는데 모두가 말 꺼내자마자 알겠다고 하겠다고 그래서 이 이슬람 문화에는 되게 사회공헌 이런 나눔을 실천하는 문화가 굉장히 많나 보다 이렇게 생각을 했는데 만났던 분 중에 한 분이 저한테 그러시는 거예요.
아 좋다고 그 13% 룰은 알고 있지 이러시는 거예요.
그래서 13% 룰이 뭡니까? 그러니까 인도네시아에는 모금액의 연간 모금액의 13%를 이사들한테 나눠주는 룰이 있다는 거예요.
10억을 모으면 1억 3천만 원은 이사님들한테 이렇게 드려야 된다는 거예요.
이거 큰일 나겠다.

참석자 7 55:01
이 로마에 왔으니까 로마법을 따라야 되는데 야 이거 13%씩 매년 나눠주다 보면 우리 회사는 남는 게 하나도 없겠다는 생각이 딱 들었어요.
그래서 이때 이제 생각을 했죠. 야 이거 우리가 여기서 살아남기 위해서는 이 13%를 지켜줄 파트너가 필요하겠다.
그래서 찾은 파트너가 코이카였습니다. 코이카하고 손을 잡아서 그러면 코이카가 이제 저희가 기업이니까 이해관계자들의 의견이 되게 또 외풍이 될 수 있는데 저희가 진짜 도와드리고 지원해 드리고 싶은데 이게 대한민국 세금으로 진행되는 거라서 저희들 마음대로 할 수가 없습니다라는 변명거리를 찾기 위해서 코이카를 끌어들였는데 막상 파트너가 되고 진행을 하다 보니까 이 코이카가 뭐 몇십 년 동안 해왔던 전 세계에서 했던 프로젝트에 대한 노하우들이 있으니까 굉장한 전문성을 가지고 있더라고요.

참석자 7 56:01
게다가 전 세계 네트워크이 다 있으니까 인도네시아 안에 있는 네트워크는 물론이고 해외에 있는 네트워크까지 다 끌어와서 그런 네트워크를 잘 활용할 수 있었고 이거는 뭐 담당자의 특성이긴 하겠지만 굉장한 열정이 있어서 인도네시아 하면 저는 맨날 KFC 밖에 생각이 안 나는데 매일 저녁 먹으러 가는 시간이 아깝다고 맨날 KFC 치킨 시켜놓고 밤새 회의하고 프로젝트 하고 이렇게 했었습니다.
KFC를 잘 안 먹습니다. 하여튼 뭐 이런 열정이 있었기 때문에 이 프로젝트를 할 수 있었는데 생각지도 않았던 돈을 가지고 와가지고 이 당시가 이제 코이카가 사회적 기업 같은 데 좀 관심은 있는데 어떻게 해야 될지 모를 때여가지고 기업과 협력을 어떻게 할지 잘 모를 때여서 50대 50 저희가 기부한 만큼 코이카가 이렇게 돈을 내서 사실은 저희 사업비가 2배로 불어나는 효과가 있었습니다.

참석자 7 56:58
그래서 이 프로젝트를 되게 잘할 수 있었는데 이런 프로젝트들을 딱 하면서 느낀 생각이 이렇게 좀 혼자 이렇게 정리를 했었는데 오늘 와서 이렇게 말씀 앞에서 두 분 말씀하시면서 야 이런 거 필요해 그래서 야 역시 현장에서 20년 뛴 게 강의 한 번만 못하구나 이 첫 번째 국내 사례도 그렇고 굉장히 많은 파트너들이 함께하고 있으니까 이거 되게 힘들더라고요.
말은 굉장히 파트너십이 중요하고 컬렉티브 임팩트도 너무 좋아라고 하지만 굉장히 힘들다.
그래서 일단 모일 때 굉장히 신뢰할 수 있는 사람들하고 모여야 그다음에 신뢰 관계가 구축이 돼야 갈 수 있겠다라는 그러니까 개인 간에도 마찬가지고 여기 참여하고 있는 개인 담당자들도 마찬가지고 이 조직 간에도 마찬가지고 굉장히 중요하다는 생각을 하나 했고요.

참석자 7 57:54
두 번째는 이거는 뭐 두 분 다 말씀하신 공동의 목표가 있어야 된다.
우리가 이걸 왜 하는지 뭐 포스코는 홍보하려고 하고요.
엔지오는 뭐 어려운 사람 도우려고 하고요. 학생들은 그냥 뭐 수업 배우려고 하고요.
물론 다 각자의 목표 있지만 공동의 목표가 뭔가 명확한 공동의 목표는 있어야 그걸 서로 합의가 된다라는 거 하나 들었고 다른 하나는 명확한 RNR이 있어야 되겠다.
나는 여기다가 뭘 내놓을 건데요 당신들은 뭘 좀 내놨으면 좋겠어요 약간 이런 기대하는 바가 명확하게 알려주고 그리고 나도 여기에 얼마만큼 헌신할 것인지에 대해서 명확하게 딱 실행할 수 있는 이런 것들이 필요하다는 거고 요렇게 돼서 배가 출발을 할지라도 결국에는 끊임없는 소통으로 이게 흔들림 없이 갈 수 있도록 오해가 생기지 않도록 해야 되는데 이게 그냥 이렇게 여러 사람이 있는데 그냥 그렇게 합시다 이렇게 하면 잘 안 되니까 딱 그 백본 조직이 필요하다.

참석자 7 58:55
누군가는 백본이 되고 누군가 어떤 조직인가는 백본 조직이 돼서 이렇게 이걸 전체를 어우를 수 있는 이런 게 꼭 필요하겠다라는 생각이 들었습니다.
저는 파트너십 하면 딱 저 그림이 생각나거든요. 우리가 맨날 파트너십 중요해 이러지만 실제로는 서로 살살살 당겨가지고 자기한테 유리하게 하려고 하다가 줄이 끊어지면 어떻게 되나요?
저기 다 같이 다 같이 죽는 거죠. 그래서 그런 것들을 막아야 되는 게 우리의 임무라고 생각하고 이제 여기 보면 사회공헌하시는 분들이 되게 많이 와 계시는데 우리가 해야 되는 임무가 딱 이런 잘 퍼실리테이션 하고 잘 코디네이션 하는 일들을 통해서 이 파트너십이 이어질 수 있도록 해야 된다라는 생각이 들었습니다.
이상입니다.

참석자 8 59:48
네 안녕하세요. 유한 킴벌리에서 이스지와 커뮤니케이션 담당하고 있는 전양숙입니다.
오늘 너무 재미있고요. 사실 저희도 저는 이쪽 업무는 한 10 한 4년 정도 했고 마케팅을 한 10년 정도 해서 한 20 한 3 4년 정도 된 것 같습니다.
제가 유한킴벌리에서 일을 꽤 오래 한 첫 번째 회사이면서 지금까지 하고 있고요.
재미있는 것은 유한킴벌리는 포스코처럼 아쉽게도 큰 회사가 아니라 중견 기업이에요.
한 1조 5천억 정도 되는 규모의 회사입니다. 그리고 그러나 여러분들이 생활하고 계시는 여기의 절반은 여기 계신 분의 절반은 유한 킴블루 제품을 사용하고 계실 거예요.
매일매일 만나는 크리넥스 좋은 느낌 하기스 스카트 이런 제품들이 일상에서 굉장히 빈도가 높습니다.
어 그런 유한킴벌리가 작은 회사인데 혹시 우리강산 푸르게 푸르게 캠페인 들어보신 분들 다 많으시죠?
올해로 저희가 40년이 됐습니다.

참석자 8 1:00:47
감사합니다. 덕분입니다. 예 40년이 됐는데요.
그래서 저희가 40주년을 맞이하면서 저기 백서를 만들었어요.
한 3년 정도 고민을 했고요. 3년 정도 그동안에 했던 일을 다 비볐어요.
뭐가 인풋이고 무엇이 아웃풋이고 무엇이 아웃컴이고 예 그리고 무엇이 임팩트인가를 찾기 위해서 3년 동안 프로젝트를 했고 저희가 갔던 심었던 나무의 제 심기 지역들을 방문해서 무엇이 어떻게 생태계가 변화했는지까지 모두 확인했습니다.
저희 홈페이지에 다 올라놓긴 했는데 그걸 보면서 느꼈는데 그것이 가능했던 비결이 뭐야가 너무 궁금하잖아요.
저희가 숲을 매개로 사회 문제 해결을 하기 위해서 시작된 캠페인입니다.
1984년 그 당시에는 공해가 문제였던 시대였기 때문에 공해나 이런 문제에서 사회적으로 우리가 기여할 수 있는 게 뭘까 라고 했을 때 아 우리나라는 산이 많고 숲이 복원돼야 되고 숲이 있으면 강이 깨끗해지네.

참석자 8 1:01:44
그러면 강산을 푸르게 하려면 숲부터 만들고 그것을 만들어서 가는 과정에서 우리가 많은 것들을 협력해야겠구나라고 했는데 제가 처음에 산림청을 찾아가서 설득을 해서 국유림에 저희가 기부 체납을 하는 방식으로 저희가 그 지역을 숲을 갖고 오고 다시 기부 체납하는 방식으로 해왔습니다.
그것을 하는 과정 안에서 예를 들면 학교 폭력이 심각하네 이 문제를 어떻게 해결하지라는 논의들을 했고요.
너무 재미있는 건 유한 킴벌리의 그 당시에 선배님들 얘기예요.
스터디 그룹이 있으셨대요. 그래서 유한킴벌리 사람이 아니고요.
교수님 그리고 엔치o 단체에 계신 분들 그리고 전문가 이런 분들이 유한킴벌리에 6시쯤 오셔서 한 10시까지 스터디를 하셨다고 합니다.
그런 분들이 이야기를 계속하다 보니까 여러분들 학교 폭력 문제를 어떻게 해결하실 것 같으세요?
학교에 숲이 있으면 달라진다는 거예요. 그래서 저희가 학교에서 운동을 했고 737개 정도의 학교를 만들었습니다.

참석자 8 1:02:39
그런데 여기에 이제 임팩트를 생각하면 어디까지 가냐면 저희가 만들었던 그런 노력들이 정부가 이제 예를 들면 교육부가 정책으로 채택하면서 저희는 이제 스톱 이런 식의 이제 종료하는 사업들도 생겨나고요.
도시의 이 상박함과 이런 부분들 그러니까 피로감이 너무 높아지고 있는 이 사회를 어떻게 해야 돼 도시의 숲을 만들어야 돼.
그래서 저희가 서울 숲을 만드는 거를 제안을 했고 지금 22년째 그 활동을 하고 있습니다.
물론 저희는 항상 시드먼이고요. 최초입니다. 퍼스트 무버로서 먼저 들어가서요.
사례를 만들고 사례가 검증이 되면 저희가 프로토타이핑이라고 하죠.
프리a 단계만 해요. 유한 킴블리 왜 저희 돈이 많지 않아요?
그리고 리소스도 크지 않습니다. 예를 들면 건설을 하는데 저희 그런 역량이 없어요.
지금 생활용품 하는 회사잖아요. 그래서 저희가 하고 있는 활동들이 그래서 보통 어떻게 하냐면요.

참석자 8 1:03:28
저희는 우선 정부 섹터하고 함께하면서 중요한 건 시민이 바꾼 지속 가능하려면 어떻게 해야 돼 유한킴벌리가 하는 게 아니고 시민들이 바뀌어야 돼.
그럼 시민은 누구랑 해야 돼 그러면 시민단체와 함께해야 돼.
저희는 굉장히 중요하게 생각하는 게 시민단체입니다.
그래서 NGO 그룹 잘 안 바꾸고요. 저희 사실은 롱런합니다.
생명 스하고는 25년 평화 스하고는 22년 이런 식으로 함께 하고 있고요.
어 저희는 그 단체가 커갑니다. 저희랑 시작해서 프로토타이핑 하셨고 저희 예산이 거의 저기에 뭐 10% 15% 이 정도 될 텐데 그럼에도 불구하고 한국여성재단 20년 뭐 예를 들면 이런 식으로 어떤 단체와 그 분야를 정하면 거기에 관련돼서 함께 하는데 그 분야라는 게 아까 얘기한 것처럼 이 프로그램이 아니고요.

참석자 8 1:04:12
우리 강산을 푸르게 하는 숲을 매개로 사회 문제를 해결하는 방법론을 계속 찾아가는 거죠.
그래서 이펙트에이션을 설명해 주셨는데 저는 그런 개념을 잘 몰랐지만 유한킴보라가 했던 방식이 비슷하지 않았을까 싶습니다.
그래서 저희가 생각하는 건 혁신인데요. 사회 혁신에 기여하고 싶었어요.
그러니까 사람과 숲이 공존하는 그런 사회의 혁신을 만들어내는 건 혼자 도저히 못하기 때문에 함께 하는 거였고 그러다 보니까 예를 들면 이런 케이스가 있습니다.
몽골에 저희 수비 있는 걸 알고 계시는지 모르겠어요.
몽골 수비인데 몽골에이 거의 타막이지만 침엽수림이 있는 지역이 8% 정도 되는데 그중에 한 70% 정도 되는 데가 토진나르스 지역이에요.
근데 여기가 불이 다 타버려 가지고 7만 헥타르 중에 5만 헥타르가 불이 탔습니다.

참석자 8 1:04:54
그래서 국제사회에 이걸 어떻게 하면 복원하는 걸 도와달라고 했을 때 유한킴벌리가 그 당시에 동북아산림포론인가 함께 갔어요.
그래서 그때부터 지금 21년간 한 거예요. 그랬더니 저렇게 2003년에 있던 데가 이렇게 숲이 됐습니다.
이제 청년의 숲이 됐어요. 그래서 3250헥타르에 천만 그루 이상을 심고 가꿨고요.
유일하고 가장 최장수 처음부터 끝까지 계속한 것은 거기 구유일은 관리소와 SPA와 유안 키벌리밖에 없습니다.
그러니까 저희가 잘하는 건 아까 임팩트의 크기 얘기하셨는데 저희는 넓이가 넓지 않아요.
근데 길이 길이가 길어지면서 깊이를 깊이 하기 위해서 옆에 있는 사람들 함께하는 사람들과 협력합니다.
근데 저희의 목표가 전략적이냐라고 하면 자사의 이익에 그렇게 몰입되기가 굉장히 어려워요.
저희 비즈니스하고 그렇게 유관하지 않기 때문에 저희 역량과 유관하지 않기 때문에 그랬더니 더 임팩트가 커가는 경험들을 하고 있습니다.

참석자 8 1:05:49
그래서 저희가 이 아이디어에서 또 고민했던 게 저희가 오픈 이노베이션을 너무 안고 싶고 CVC를 해보고 싶은 거예요.
사내 벤처 같은 거 하는데 안 되겠는 거예요. 그래서 어떤 방법이 있을까 해서 저희가 CSR 쪽 펀드로 기부금을 통해서 펀드를 조성해서 지금 리스크랑 같이 함께 하고 있습니다.
그것이 그린 임팩트 펀드고요. 유한킴벌리 그린 임팩트 펀드라고 하고 있고 이거 역시도 사회 문제 해결을 해야 되는데 우리가 우리가 생각하기에 되게 중요하다고 생각하는 11번부터 15번까지의 아젠다를 같이 해결할 수 있는 회사 사 사회 문제를 해결할 수 있는 소셜 벤처를 한번 발굴해서 지원을 해보자.
근데 사실 지원한 거 아니고요. 지분을 투자를 하는 방식입니다.
저희는 지분 투자를 하고 있고 이분들이 성공하면 그것을 다시 회수해서 다시 재투자하는 방식이 기부 프로그램입니다.

참석자 8 1:06:36
그래서 저희는 사회가 계속적으로 지속 가능하게 하는 데 기여하고 근데 그 결과로 저희가 또 재미있게 느끼는 것은 뭐냐면 유한 킴벌리하고 오픈 이베노베이션 하는 회사들이 생겨나는 거예요.
그래서 저희가 몇 가지 새로운 시도들을 좀 하고 있습니다.
그 역시도 저희가 의도했던 건 아닌데 하다 보니까 되는 부분도 상당히 많아서 저희가 지분 투자를 하지 않았지만 하고 있는 회사들도 많습니다.
그래서 지금 한 12개 정도를 지금 투자를 했고 실제 실제로 좋은 성과를 보여주고 있습니다.
여기에 또 재미있는 것은 여기도 또 코이카가 나오네요.

참석자 8 1:07:06
코이카에서 또 해외 진출한 그러니까 소셜벤처 해외 진출과 그리고 실제로 현지에 있는 인도네시아나 이런 곳에 투자하는 것도 사실 지원을 해주고 계셔서 저 역시도 처음에 생각했던 것보다 규모가 커지고 있고 그다음에 누적이 되니까 이것이 어떻게 저희와 비즈니스 연계도 되고 혹은 사회에 더 연계되는 방식도 있습니다.
또 한 가지는 또 유한킴벌리가 지속 가능한 제품 95%라는 목표를 2030년까지 하기로 했어요.
저희의 업이 갖고 있는 특성에서의 모든 것을 전환하려고 봤더니 밸류체인 전체로 봤을 때 유한 킴버가 차지하는 비중은 예를 들면 온실가스 측면으로 봐도 저희가 15%밖에 차지하지 않고요.
전체 밸류체인으로 봐도 되게 어려운 부분들이 있습니다.
그래서 이걸 어떻게 할까 해서 아예 그린 액션 얼라이언스 LG화학 롯데케미칼 CJ바이오 이런 데하고 함께 얘기하기를 먼저 소재를 만드시면 그런 얘기하잖아요.
만들면 쓴다 쓰면 만든다 만들면 쓴다 이러면서 계속 얘기하잖아요.

참석자 8 1:08:04
그래서 저희가 어떻게 했냐면 만드시면 저희가 먼저 커머셜 라이즈 하겠습니다.
저희 제품을 소재화 하겠습니다가 지금 약속으로 MOU를 맺기 시작했고 지금 그렇게 해서 진행되는 프로젝트들이 여러 개 있어서 지금 현재 39개 정도 기업들이 합니다.
그러니까 저희는 여기까지 사례 소개인데 유한킴벌리는 큰 회사가 아니기 때문에 아마 작은 회사에서 오신 분들도 있을 거예요.
한 가지는 근데 지키셔야 돼요. 뭐냐면 지속해야 됩니다.
저는 지속 가능성은 지속성에서 온다고 생각을 하고 그러나 방향만 맞다면 변주는 오히려 더 큰 임팩트를 만드는 기회가 있지 않을까 생각합니다.
예 감사합니다.

참석자 9 1:08:43
네 큰 회사와 그렇지 않은 중견 회사다라고 하셨는데 스마일게이트를 아실까 뭐 넥슨 NC 뭐 이런 회사들은 아실 수 있을 것 같은데요.
네 저는 스마일게이트 희망스튜디오에서 온 권현주입니다.
저는 저희는 희망스튜디오라는 사회 문제 해결에 참여할 수 있는 플랫폼을 운영하고 있는데요.
좀 이렇게 소개를 드리기 위해서 저희가 왜 플랫폼을 하는지를 좀 설명을 드리려고 하는데 그러니까 저희가 전략적 CSR이잖아요.
그러면 그 기업이 추구하는 비즈니스의 가치를 CSR이 가치 추구할 수 있어야 전략적 CSR 얼라인 할 수 있는데 이 게임 산업 게임이나 엔터테인먼트 산업이 가지고 있는 특징이 있습니다.
다들 이제 일상의 삶에서 즐기고 계시기 때문에 아주 잘 알고 계시는 이야기들인데요.
일단 요 산업 자체가 규모로 보자면 잘 모르실 수도 있지만 우리나라의 k팝 k 무비 k 콘텐츠 이런 것들이 작년 수출액이 한 16조 정도 됩니다.
16조 정도 되고 2차 전지 이런 것보다 더 수출액 규모가 크고요.

참석자 9 1:09:49
그 16조 정도의 한 70%를 우리나라의 대한민국 게임이 수출을 하고 있습니다.
그러니까 사실 게임이 굉장히 대단한 콘텐츠고요.
이 게임은 좀 다른 it 기반의 기술이랑은 조금 다른 점이 있는데 예를 들면 it의 기술들은 좀 편리하고 유익하고 이런 것들이 있습니다.
그런데 게임은 편리하고 유익하다기보다는 재미가 있는 콘텐츠입니다.
그런 점에서 좀 다른 점이 있고요. 또 이게 그 흥행 산업입니다.
이렇게 여러분들이 땡플리스 이런 데 보시면 이렇게 되게 많은 콘텐츠 음악도 엄청 많지만 그중에서 진짜 소위 말하는 대박 라는 거는 콘텐츠가 이렇게 딱 몇 가지가 되고요.
그러기 위해서 이 산업은 그러니까 인디 독립 영화나 이런 것처럼 굉장히 많은 이렇게 레이블이나 콘텐츠나 이런 것들이 시장의 생태계의 저변을 이루고 있어야 합니다.
그래서 이런 특징이 있고요. 또 하나는 이제 팬덤 산업인데요.

참석자 9 1:10:41
이렇게 어떤 아이돌이나 뭐 케이팝 스타 누가 나오면 그들의 팬들이 이렇게 같이 기념일 기부하고 이런 이제 이벤트들도 많이 하시잖아요.
그러니까 이제 내가 좋아하는 그래서 그냥 그냥 우리 산업의 게임이라는 산업에 그냥 이해관계자로서의 소비자가 아니라 팬입니다.
그래서 이런 팬들과 우리가 어떻게 잘 커뮤니케이션하고 좋은 관계를 구축하느냐에 따라서 갓게임이 될 수 있느냐 아니냐 달라지게 됩니다.
이런 거에 따라서 당연히 매출 규모도 달라지겠죠.
그래서 게임업이라는 이 기업의 전략적 사회공헌이니까 CSR이니까 이 업이 이런 특징을 가지고 있기 때문에 저희 회사의 CSR은 네 폰트가 깨졌네요.
네 저희 회사의 CSR은 이것들을 기반으로 그러니까 우리가 사회 문제를 해결하고 사회를 지속 가능하게 하는 데 있어서 이 세 가지의 가치와 같이 얼라인 할 수 있는 게 무엇이 있을까를 좀 고민을 했고 예를 들어 재미 사회 문제 해결의 재미라고 하면 좀 그렇지만 이런 재미가 있을 수 있죠.

참석자 9 1:11:39
사회 문제를 해결하겠다고 하는 사람들은 굉장히 많습니다.
왜냐하면 문제가 복잡하고 다양하니까 하지만 좀 그 문제를 좀 참신한 방법 창의적으로 해결할 수 있는 방법 너무 이렇게 복잡하고 어려워서 좀 하기 어렵지만 좀 새로운 시도를 해볼 수 있는 방법들로 한번 사회 문제를 해결해 보는 재미 이런 것들 또 그거 그 재미 그 가치에 공감하는 사람들이 같이 좀 참여하고 기부를 한다든지 저희 펀딩한다고 하는데 펀딩한다든지 또 이렇게 게임에서는 힐러가 있습니다.

참석자 9 1:12:08
사회 문제 해결하고 게임에서 부상당한 MBC들을 치유하는 힐러가 있는데 이 힐러처럼 사회 문제 해결에 같이 참여하고 할 수 있는 그래서 좀 그렇게 공감하고 참여를 해야 이게 흥행할 수 있으니까 이런 콘텐츠 또 이제 팬덤을 기반으로 그 팬덤들 그러니까 유저들이 그 게임만 하는 게 아니라 게임 안에서 인게임 안에서 어떤 이벤트를 한다든지 아니면 아이템을 구매한다든지 혹은 게임처럼 재미있게 모든 걸 다 게임 안에서 할 수는 없으니까 게임처럼 뭐 레벨과 보상을 갖는다든지 뭐 이런 게임 이피케이션 하는 것들은 이미 많은 이렇게 사회에서 적용되고 있는 방식들인 것 같아요.
그래서 이런 것들을 통합해서 저희가 게임 유저들과 함께 더 나은 세상을 만드는 플랫폼이라는 희망스튜디오라는 플랫폼을 운영하고 있습니다.
그래서 저희 플랫폼에는 굉장히 많은 파트너십들이 참여하는데요.

참석자 9 1:12:54
이게 문제 해결을 하니까 이렇게 당연히 NGO나 사회 문제를 해결하는 파트너들도 참여할 거라고 생각하시지만 비투비 할 수 있는 파트너들도 참여합니다.
예를 들면 저희가 하는 플랫폼이니까 당연히 스마일게이트의 게임 IP 또 게임과 관련된 콘텐츠 또 관련된 방송을 하는 스트리머 유튜버들도 참여하실 수 있지만요.
여기 계신 분들은 뭐 게임을 많이 아실 수 있으니까 뭐 좀 예를 들면 애니팡 같은 게임 온 국민에게 하트를 날렸던 애니팡 같은 게임 또 쿠키런이 만드는 오븐 브레이크나 이런 쿠키런 류의 아이피들 또 이런 게임도 참여합니다.
프리스타일 같은 농구 스포츠 게임도 참여를 하고요.
또 조선 독립 유공자들의 삶을 이렇게 스토리로 다룬 페치카라는 인디 게임 기능성 게임도 참여하기도 합니다.

참석자 9 1:13:42
그러니까 좀 사실은 이거는 스마일게이트라는 회사가 만든 사회 문제 해결 참여 플랫폼인데 스마일게이트야 당연히 여기에 펀 기부자로 참여하거나 IP가 참여할 수 있겠지만 이런 다른 게임과 IP들이 참여할 수 있다라는 거는 사실은 굉장히 의아한 어떻게 보면 의아한 일이기도 합니다.
이것들이 가능한 것은 사실은 이렇게 좀 제가 보기엔 두 가지가 있어서 그런데요.
하나는 스마일게이트가 이런 플랫폼을 운영하면서 이렇게 스마일게이트를 홍보하기 위해서 이 플랫폼을 운영하는 것이 아니라 정말 사회 문제를 잘 해결하고 유저들이랑 같이 참여할 수 있는 방법을 찾기 위해서 이런 플랫폼을 운영한다라는 기본적인 신뢰를 가지고 있는 것 같고요.
하나는 여기 참여하시는 분들을 저희가 파트너 희망 파트너라고 부르는데 개인들은 희망 프렌즈라고 이렇게 프렌즈가 되자라고 희망 프렌즈를 부르고 있고요.

참석자 9 1:14:31
이분들이 본인들이 각자 그 게임이나 콘텐츠가 가지고 있는 다양성이 다르기 때문에 거기에 맞춰서 저희가 커스터마이즈 된 제안을 합니다.
아까 강의에서 주신 내용으로 보자면 좀 유연하게 참여하실 수 있는 콘텐츠들을 제안을 하고요.
그래서 그 게임이 연관된 콘서트나 예술 행사를 하는 것이랑 연계해서 기부를 하고 와이석 기부를 하고 유튜브에서 그걸 관람하면 하실 수 있는 기부 프로그램을 운영하기도 하고 또 요새는 팝업 스토어 많이 합니다.
더 현대 이런 것들에서 팝업 스토어에서 굿즈를 기본 좋아하기도 하고 또 온라인 방송들은 스트리머들에게 도회하는 문화가 있어요.
이렇게 다들 많이 경험해 보셨겠지만 그러면 그런 도회 했던 기구들을 기부금으로 연결하기도 합니다.
그리고 게임 안에서는 당연히 아이템 그 특정 어떤 기부나 어떤 이벤트에만 살 수 있는 상품이나 아이템들이 있고 그 아이템들을 샀을 때 이 문제 해결에 같이 동참하기도 합니다.

참석자 9 1:15:21
그래서 뭐 사회 문제 해결 전략적 실사를 하는 데 있어서 이렇게 게임 생태계 안에 있는 꼭 우리 회사뿐만 아니라 다른 회사들이 같이 참여할 수 있는 이런 파트너십을 운영하고 있는 것도 저희는 굉장히 좀 재미있게 하고 있고요.
물론 이렇게 해서 그 사회 문제 해결에 이렇게 되면 크기를 키울 수 있습니다.
저희 플랫폼에서 아까 보신 임팩트의 크기를 당연히 저희가 혼자 자원의 인테그레이션을 하는 것이 아니라 많은 파트너들이 같이 하고 있기 때문에 임팩트의 크기를 키울 수 있고 또 이제 사실은 임팩트의 깊이를 또 만들어야 되잖아요.
임팩트의 깊이는 이제 저희 희망 메이커라고 하고 사회 문제 현장에서 사회 문제를 해결하고 계시는 NGO를 비롯한 소셜벤처 사회적 기업 여러 파트너들이 이렇게 희망 메이커로 참여하고 있습니다.
저희 플랫폼에 지금은 한 90개 정도 희망 메이커들이 참여하고 계시고 플랫폼이기 때문에 저희가 몇 개의 특정한 파트너십들과만 관계를 맺을 필요가 없어요.

참석자 9 1:16:15
굉장히 많은 NGO나 파트너들이 여기 들어오실 수 있고 본인들 필요에 따라서 필요한 순간에 플랫폼의 기능을 이용하실 수 있습니다.
근데 저희가 이 같이 문제 해결하는 과정은 크게 다른 곳들에서 문제 해결하는 방식과 다르진 않지만 조금 특징적인 게 있다면 저희가 저희는 이렇게 그걸 전략적으로 뭘 알아서 그랬다기보다는 어떻게 보면 잘 몰라서 그렇게 했을 것 같은데요.
뭐 이렇게 저희가 되게 관심을 많이 가지고 있는 이제 미래 세대 아이들의 문제에 있어서 게임사니까 당연히 미래 세대나 MG 젊은 세대들의 문제에 많은 관심을 가지고 있고 아이들이 학대나 방임, 은둔 고립 이런 주제들로 어려움을 겪고 있어요.

참석자 9 1:16:56
그러면 그래도 우리나라가 복지가 많이 발달해서 이들한테 주거나 생계 이런 것들은 어려움이 없는 것 같으니 아이들의 상담을 지원하는 지원 사업을 합시다 이렇게 하면 이렇게 되게 좋을 것 같지만 이렇게 명료할 것 같지만 사실은 이렇게 꼭 그게 그 애들의 문제를 해결하는 방식인지는 잘 모르겠어요.
임팩트가 있는 사업인지는 모르겠어요. 그래서 저희는 이렇게 잘 모를 때는 책을 보시는 분들도 계시지만 이렇게 현장에 가서 선생님들의 이야기를 많이 들었습니다.
저희가 이 아이들의 그동안 국가나 사회 제도 여러 가지들에서 해결하지 못하는 어떤 어려운 부분 그런 사각지대를 좀 창의적으로 재미있어야 되니까 저희도 창의적으로 해결하고 싶은데 어떻게 하면 좋을까요를 좀 듣고 문제를 해결할 수 있는 방식들을 만들고 실제 솔루션이 실행되는 방법 중에서는 이렇게 다 다릅니다.

참석자 9 1:17:46
저희가 이 스마일 하우스 플랫폼이라고 불리는 학대나 방임마이드를 지원하는 사업에 있어서는 어느 지역에서는 안산 같이 미등록 이주 아동들이 절대적으로 많은 지역을 차지하고 있는 곳들은 안산시 아동 권리와 이런 관련된 과들과 같이 문제를 해결하는 사업을 하기도 하고요.
또 이렇게 사각지대에 있기 때문에 여기는 집이 필요해서 저희가 집을 지원해 주는 사업을 하기도 합니다.
또 저희 성남처럼 이렇게 미등록 이주 아동들보다는 경계선의 장애 아이들의 이슈가 더 이렇게 많은 곳들은 이 아이들에게 더 필요한 상담 치료나 서비스를 바우처 사업들이 많이 있어요.
기존에 그래서 굳이 저희가 바우처를 추가로 또 줄 필요가 없기 때문에 근데 그 선생님들의 말씀을 들어보면 바우처가 있어도 애들 그 아이 말고 그룹홈에 같이 사는 다른 아이들이 있기 때문에 상담센터에 가실 수가 없는 거예요.

참석자 9 1:18:35
그러면 반대로 상담센터 선생님이 오시면 되잖아요.
되게 쉽고 간단한 문제인데 기존 국가 제도에서는 좀 하기 어려운 방식인 거죠.
그러면 아주 아주 별거 아닌 변형이지만 유연하게 제도를 바꿔서 운영할 수 있습니다.
그래서 성남시 같은 경우는 조례도 관련된 조례도 만들어지고 또 지자체에서 우수 시정 사업으로도 자리를 매김하면서 지금까지도 이렇게 지속 가능하게 잘 진행하고 있습니다.
이게 가능한 부분들은 저희가 저희가 전문가가 아니기 때문에 아까 초반처럼 이제 저희가 잘 몰라서 어떻게 보면 잘 몰라서 그 문제를 가장 잘 해결하고 계신 분들이 저희가 일정 기금 정도의 플랫폼에서의 자원을 연결해 드리면 그분들이 가장 잘 하실 수 있는 방법으로 문제를 해결하고 어떻게 보면 그거에 들어가는 후원금이나 비용의 사용까지도 가장 시급한 문제를 해결하실 수 있는 방법으로 문제를 해결하고 있는 것 같습니다.
이렇게 희망 메이커 분들이랑 파트너십을 운영하고 있고요.

참석자 9 1:19:26
네 그래서 저희는 뭐 이렇게 전략적 파트너십으로서 어떻게 아주 어댑티브하게 뭔가를 원칙을 세워서 계획을 가지고 한다기보다는 저희가 함께 이렇게 더 베러월드를 만드는 과정에 저희 플랫폼을 이용하시는 게임 유저 또 기부자 이용자 또 저희 플랫폼에서 같이 사회 문제를 해결하고 싶은 게임사들 중소 게임사들 IP들 콘텐츠 이런 희망 파트너들이랑 같이 좀 사회 문제를 해결하는 어떤 틀 구조가 임팩트를 더 키우고 늘리고 지속할 수 있는 플랫폼 기반 자체가 돼야겠다라는 방식으로 좀 사용 사회 공헌 시스 전략적 cr을 하고 있는 사례를 짧게 이렇게 소개해 드렸습니다.
감사합니다.

참석자 5 1:20:10
예 세 분 감사드립니다. 저희가 원래는 이제 패널 세션이 있었는데요.
저희가 이제 시간이 2시 20분까지 무조건 끝내야 되기 때문에 어댑티브하게 또 이제 조정을 좀 하면 좋을 것 같고요.
제가 이제 우리 세 분 패널리스트 분들께 이제 각자 이렇게 좀 전화를 드려가지고 논의를 좀 하면서 우리 패널 토론할 때 이런 거 좀 같이 얘기하면 좋겠어요라고 말씀을 드렸었는데 그걸 지금 다 발표하시면서 얘기를 너무 잘해 주신 거예요.
그래 가지고 사실은 이미 중요한 인사이트들이 다 전달이 된 것 같아서 너무 이제 세 분께 감사드립니다.
다시 한 번 우리 세 분께 박수 한번 좀 부탁드리겠습니다.
네 감사합니다. 그리고 저희가 또 사실 오늘 못다한 이야기들이 너무 많긴 한데요.
그거는 또 차기 경영학회 회장님께서 허락해 주시면 내년에 또 저희가 경영학회의 도움을 받아가지고 또 좀 진행을 이제 해보도록 하겠습니다.

참석자 5 1:20:58
저희 그 시간을 좀 마무리하기 전에요 또 어댑티브하게 좀 한 가지 좀 하고 싶은 게 여기 오신 분들 중에 제가 한 세 분 정도 랜덤하게 마이크를 드리고 어떠셨는지 그리고 저희가 테이커웨이라고 얘기하죠.
오늘 좀 내가 이거 하나는 좀 괜찮은 거 좀 하나 건진 것 같다 어떤 거였는지 좀 여쭤보도록 하겠습니다.

참석자 10 1:21:16
아 네 안녕하세요. 네 저는 사실 서강대학교에서 경영 전략을 가르치고 있는 김윤진이라고 합니다.
예 제가 사실 이제 올해 초에 졸업을 하고 학위를 받고 어 이제 수업을 하면서 어 제가 학위 논문 주제가 또 어쩌다 보니 저의 어떤 여러 가지를 담아 제가 이제 이 지속 가능과 관련된 학위 논문을 또 작성하다 보니까 사실 지금도 이 관련된 것들도 꾸준히 연구를 하고 있는 중이기도 하고 또 저희 학생들한테도 어떻게 이야기를 하면 좋을까에 대한 고민들을 굉장히 많이 하고 있었는데요.

참석자 10 1:21:53
학회에서 너무나 이렇게 딱 이메일이 딱 딱 딱 와가지고 제가 되게 딱 처음에 딱 이제 신청을 하고 그리고 또 사회적 가치 페스타에도 또 신청을 하고 또 이제 여러 부스들을 또 돌아다니다가 이 세션에 지금 참여를 하게 되었는데 일단은 가장 기억에 남는 부분은 신영상 교수님과 또 저희 대표님께서 말씀 주셨던 확실히 그 이펙추에이션 그러니까 보통 기존에 사실 전략은 되게 인과관계라든가 이런 거에 딱 또 목표에 초점을 두고 좀 그런 방식으로의 어떤 이런 지속 가능 경영에 대해서 이야기한다면 그것이라기보다 정말 어댑티브하게 탐험가처럼 정말 익스플로레이션 하는 그런 방향으로 우리가 가는 것이 정말 이런 뭔가 그 지속 가능한 경영을 위해서는 확실히 그것이 굉장히 중요하겠다는 생각을 하게 되었고요.

참석자 10 1:22:43
그래서 저 또한 되게 이렇게 착착착착 이런 것보다는 논문의 어떤 사고의 방향도 그렇고 또 수업의 방향도 그렇고 또 이렇게 가는 방향도 그렇고 되게 랜덤하게 어댑티브하게 그렇게 살아야 되겠다 또 연구해야 되겠다 이런 생각을 많이 하게 되었습니다.
네 너무 감사합니다.

참석자 5 1:23:05
내년에는 교수님께서 강연해 주시면 될 것 같습니다.
예 감사합니다. 저희 이번에는 또 남자분께 한번 부탁드리도록 하겠는데요.
이번에는

참석자 3 1:23:12
안녕하세요. 어 한국 대학생활 협동조합 연합회 사무국장 박상희입니다.
오늘 보니까 제가 이렇게 지명된 거 보니까 전혀 각본 없이 하시는 거 맞죠?
예 기회 주신 거 감사드리고요. 저희는 이제 오늘 전략적 CSR 와닿는 얘기였는데 저희 대학생활협동조합연합회는 전국에 33개 각 대학들이 참여하고 있습니다.
그 대표적인 창고로 저희 연합회가 활동을 하고 있고요.
저희도 이제 올해 또는 내년에 계획 세우면서 CSR 관련해서 많은 고민을 하고 있는데 앞에다가 전략적 이런 용어를 좀 더 붙여서 해야 될 것 같고요.
특히나 이제 어려운 대학 학생들 그분들을 선정을 해서 저희가 그 뭐라고 그러죠?
약간의 밥 또는 간식거리 이런 거를 하는 그 프로그램을 하고 있는데 명칭은 이제 콩세알 이렇게 부르고 있습니다.
그래서 그거를 확대하려고 많은 고민을 하고 있는데 기업들의 후원이 이렇게 비교적 원활하지는 않더라고요.

참석자 3 1:24:27
그래서 내년에는 이제 자회사 기부금 영수증이 가능한 법인화도 고민하고 있는데 오늘 말씀 주신 것들을 많이 좀 같이 녹아 넣어서 그런 활동들을 조금 더 강화시켜 보겠습니다.
감사합니다.

참석자 5 1:24:44
예 감사합니다. 저희 이번에는 학생 분한테 한번 좀 들으면 좋겠는데요.
저쪽에 우리 저 지금 쳐다보고 계신 학생분께서

참석자 7 1:24:53
어 안녕하세요. 저한테 마이크를 주실 줄 정말 몰랐는데 저는 한양대학교에서 지금 이번 학기에 신현성 교수님 수업 수강하고 있는 학생

참석자 7 1:25:08
그래서 저는 처음에 사실 여기 과제의 일환으로 사실 오게 된 건데 공개 된 건데 와가지고 여러 기업 종사자분들의 이제 CSR이나 뭐 ESG 관련한 경영 전략이나 이런 좋은 이야기들을 생생하게 들을 수 있어서 오길 잘했다라는 생각이 들고요.
앞으로도 제가 이제 사회 혁신이나 뭐 ESG CSR을 좀 배워가고 있는 학생으로서 이런 사회적 가치 페스타와 같이 여러 정보들을 좀 기업 종사자분들이나 관련 분들에게 직접 들을 수 있는 기회가 많았으면 좋겠다는 의견 말씀드리면서 마치도록 하겠습니다.
감사합니다.

참석자 5 1:25:49
저희가 이제 수업을 한 주밖에 안 해가지고요. 제 학생인 줄 몰랐습니다.
죄송합니다. 그럼 저희 마무리하도록 하겠습니다.
저희

참석자 6 1:25:58
아 안녕하세요. 저는 그 원래 클로징 진행을 담당하게 된 한국방송통신대학교의 정성욱이라고 합니다.
다 이미 마무리가 됐고 저도 짧게 제 소감을 말씀드리면 오늘 전략적 CSR과 어댑티브 파트너십이라고 하는 것에 대해서 굉장히 많은 걸 배울 수 있었는데 어 제가 이런 어댑티브 파트너십을 어떻게 실행할 수 있을까 생각을 하다가 클로징 진행자로서 빨리 끝내는 것이 가장 파트너십을 발휘하는 것이 아닐까라고 생각을 했습니다.
그래서 제가 정리 하나만 정리를 드리고 그리고 가장 아까 저한테 부탁하신 중요한 메시지를 전달해 드리고 끝내도록 하겠습니다.
제가 감히 한번 정리를 해 보자면요 금일 한국경영학회에서 주관한 전략적 CSR과 어댑티브 파트너십 이 세션은 전략적 CSR과 어댑티브 파트너십이라고 하는 것이 무엇인가 그 개념과 프레임워크 그리고 트렌드에 대해서 살펴볼 수 있었고요.

참석자 6 1:26:53
다양한 국내외 기업들의 사례들 대기업 또 중견기업 그리고 it 기업의 사례를 통해서 그것의 효과성과 지속 가능성에 관한 인사이트를 한번 논의해 볼 수 있었던 굉장히 소중한 자리였다고 생각을 합니다.
이렇게 어 대한민국에서 최초로 시행되는 제1회 사회적 가치 페스타에 한국경영학회가 좋은 분들을 모시고 이렇게 기여할 수 있게 되어서 무척 기쁘게 생각합니다.
감사합니다. 모두 고생 많으셨습니다.


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